Lab-Häppchen: Innovativonsförderndes Wissenschaftsmanagement

Herzlich willkommen auch von meiner Seite zu meinem ganz kurzen Impuls zum Thema Wissenschaftsmanagement und der Frage, ob Wissenschaftsmanagement Innovationen befördern kann. Ich hatte im September die Gelegenheit in Speyer, dazu eine Kino zu halten und dort war eben dieses Thema vorgegeben und dann dachte ich, wenn ich meine Perspektive nach Speyer bringe, dann kann ich sie natürlich auch einmal nach Stuttgart zurückbringen und würde gerne im Anschluss mit euch da mich zu diesem Thema austauschen und auch gern eure Sicht auf diese Angelegenheit hören.

Ich möchte einmal Einblicke geben in verschiedene Bereiche, was das Wissenschaftsmanagement ist und was da alles drum herum auch noch zusammenhängt.

Martin hatte mich ganz kurz noch vorgestellt als Mitarbeiterin im Agility Lab und gerne auch da noch mit dem Hinweis, auch ich bin eine solche sogenannte Wissenschaftsmanagerin, was auch immer das ist. Wir nähern uns sicherlich noch den Begriff an und ansonsten habe ich noch eine Tätigkeit an einem dezentralen Institut und dort in der klassischen Verwaltung. Also ich komme aus dem wissenschaftsstützenden Bereich und würde gerne auch deswegen meinen Blick auf diesen Bereich besonders lenken. So, die Themenvorgabe hatte ich schon gesagt.

Ich habe mich dann einmal damit beschäftigt, was können Innovationstreiber sein und ist mir möglich, in der Wissenschaft oder in der Verwaltung genau das zu machen, in der Wissenschaftsverwaltung und meine Antwort ist sehr ernüchternd ausgefallen. Ich habe dann gedacht, okay, das ist jetzt nicht so toll, vielleicht frage ich einmal noch die KI dazu und die KI hat glücklicherweise eine sehr positive Antwort gefunden und weil die schon so positiv war, habe ich gedacht, lasse ich auch die KI gleich die Bilder für den Vortrag generieren.

Was ich heute möglicherweise anbieten kann, sind Antworten und Lösungen, aber ganz sicher keine Blaupause. Ich habe keine fertigen und allgemeingültigen Aussagen dabei, sondern eher eine differenzierte Sichtweise auf das Thema, so hoffe ich, denn auch aus dem eigenen Arbeitsumfeld und natürlich die Motivation und den Antrieb an Arbeitsstrukturen an der Uni, aber generell gilt es ja für Verwaltungseinheiten sowieso, verbessern tätig zu sein und als Gestalterin für Räume, in denen Kreativität und auch Agilität erprobt, angewendet und getestet werden kann. Ein ganz kurzer Überblick über meine Agenda. Ich hoffe, ich kann die Zeit einhalten, weil es ein bisschen dicht gedrängt und viel zu dem Thema gibt. Begrüßung und Einführung, da waren wir schon.

Ich habe drei Suchscheinwerfer dabei, die ich auf drei Begriffe wälzen und auch Räume werfen möchte und möchte dann hoffentlich mit Lösungen hinausgehen und ein Fazit schließt meinen Vortrag ab. Der Titel stand schon in der Einleitung, war schon genannt, also der unsichtbare Motor der Innovation, wie gutes Wissenschaftsmanagement Innovationen befördern kann. Man sieht auch, die KI hat noch ein kleines bisschen Schwierigkeit. Vielleicht liegt es auch an der Eingabe durch mich in die KI, wie die Bilder erzeugt werden. Der Motor ist hier gar nicht unsichtbar, sondern in der Straße unten drinnen verbaut. Ich denke, bei Innovation geht es um Geschwindigkeit. Es geht hier in meinem Bild um einen unsichtbaren Motor und verschiedene Scheinwerfer, die Licht in das Dunkel bringen sollen und hoffentlich dann Lösungsansätze, vielleicht auch eine Inspiration für mein Publikum und natürlich den Mut, Veränderungsprozesse einfach voranzutreiben.

Da einige Zuhörerinnen nicht direkt aus dem Wissenschaftsmanagement kommen, werde ich auch noch mal auf diesen Begriff eingehen. Ich möchte den Bogen somit ein kleines bisschen weiter spannen, damit wir eine gemeinsame Sprache für die Begriffe haben und auch ein gemeinsames Verständnis. Ich habe mir hier einen schnellen Ferrari im Stau vorgestellt. Ihr seht ihn auf der Titelfolie und in so einer Situation, wenn es ein Rennfahrer-Setting ist, sind meistens alle Augen auf den einen Fahrer gerichtet. Was ist aber jetzt natürlich, wenn dieser Fahrer im Stau steht und der Fahrer alleine kann es nicht sein, sondern der Rennfahrer braucht ein Team hinter den Kulissen und die sind besonders von Wichtigkeit, wenn es um technische Angelegenheiten geht, aber auch Ingenieurinnen oder Strategien, Mechaniker, Coaches, Managerinnen oder eben all jene Personen, die an dem gemeinsamen Erfolg bauen und arbeiten.

Dieses Bild möchte ich bitten, einmal auf die Universität zu übertragen. Der schnelle Rennwagen wäre hier jetzt die Wissenschaft, der Kunde unseres Management sozusagen und der schnelle Rennwagen zeigt, dass er ohne ein gutes Team, ohne gut genutzte Ressourcen und ohne ein Material, erstmal unabhängig, ob es gutes oder nicht so gutes Material ist, einfach nichts. Und vergleichen wir nun also einen solchen Ferrari oder anderen Rennwagen mit der Wissenschaft. So können wir eben feststellen, ja, es geht nicht ohne die Unterstützung aus anderen Bereichen, es geht nicht ohne ein Team und auch aber, wenn das Team sehr gut oder noch besser performt, wird das Potenzial der Wissenschaft dann sicherlich größer und wirkungsvoller.

Jetzt ist aber die Frage, wie kann das Team denn gut performen? Im Stau an sich ist es letztendlich egal, ob es ein altes, kleines, altes, antriebsschwaches Auto ist oder ein leistungsstarker Ferrari. Die Voraussetzungen sind in der Position erstmal die gleichen, es geht nicht vorwärts. Jetzt könnte man sich natürlich fragen, welche Innovationen beflügeln dann das eine antriebsstarke Auto eben dazu, schneller zu werden als die anderen. Ich bin der Überzeugung, Management schafft dann Bedingungen, dass Innovationen entstehen können.

Die Innovationen an sich entstehen aber meistens woanders in dem Kopf des Forschers oder der Forscherin. In einem ganzen Forschungsteam oder in Laboren und Experimentierräumen. Ich will nicht sagen, dass das ausschließlich so ist, allerdings habe ich noch nicht so viel davon gehört, dass in Besprechungsräumen oder Dezernatsrunden oder in sogenannten Strategiekonferenzen wegweisende Innovationen entwickelt worden sind. Ich möchte mich gerne aber vom Gegenteil überzeugen lassen. Deswegen mein Ansatz als Management ist der mögliche oder treiber auch von Innovationen, aber nicht der originäre Entschuldigung.

Der erste Suchscheinwerfer geht jetzt hiermit auf ein paar Begriffe, die einmal geklärt werden sollten und auch hier ploppt dann auf alle Fälle schon mal prominent der Third Space auf. Als ersten Raum bezeichnen wir im Wissenschaftskontext und der zweite Raum ist die Verwaltung oder Administration und der dritte Raum der sogenannte Third Space eben das Wissenschaftsmanagement. Der unsichtbare Motor jetzt noch mal hoffentlich in eurem Hinterkopf als Bild, würde also da dann verankert sein mit könnte zwischen allen Bereichen und genähert aus allen unterstützen tätig sein.

Die Hochschulleitung hingegen, die sich ja auch um Finanzierungsfragen kümmert, um Vernetzungsmöglichkeiten, Koordinationsaufgaben und Unterstützung in Forschungsprojekten ermöglicht, eben auch als zentrale Rolle in diesem Team, das für den Rennfahrer so essenziell ist. Dann bin ich einmal zu schnell. Hier habe ich alle Bereiche. Einmal  sieht man die Administration und auch den Third Space dort. In dem Fall ist es so, dass wenn wir jetzt den Blick auf den dritten Bereich eben dieses Wissenschaftsmanagement legen, wir auch oft von einem sogenannten Sandwich oder einer Sandwich Position sprechen. Warum ist das so? Man kann sich jetzt natürlich einmal vorstellen, dass von oben und unten gedrückt oder gezogen wird.

Ein Sandwich könnte auch eine Schnittstellenfunktion oder Nahtstelle sein, wobei auch Schnittstelle manchmal den Hinweis auf etwas eher brennendes, schneidendes, auseinanderbringendes gibt. Möglicherweise wollen wir das ja gar nicht so sehen. Vielleicht ist es aber auch diese Funktion, die beide Seiten zusammenhält. Nachteil einer Sandwich Position ist ganz sicher die vielfältigen und die vielen Aufgaben, die große Verantwortung und häufig sehr oft die geringe oder gar keine Entscheidungskompetenz, die in dieser Rolle verankert sind.

Fun Fact an dieser Stelle, dass die Zwischenlage in einem Sandwich natürlich die schmackhafteste ist. Somit lenken wir doch den Blick auf diese schmackhafte Zwischenlage. Ich hatte schon gesagt, das kann von oben und unten gedrückt werden. Möglicherweise hat man Verantwortung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber eben keine disziplinarische Führungsverantwortung. Und es betrifft viele Personengruppen bei uns an der Universität, sicherlich aber auch noch mal in anderen Einrichtungen ist es so. Es ist also eine Tätigkeit an möglicherweise dieser Schnittstelle. Ich mag den Begriff trotzdem. Und gekennzeichnet sind die dort Beschäftigten auf alle Fälle oder man kann sie beschreiben als Hochschulprofessionelle, die sich der Organisation Hochschule sehr verbunden fühlen. Sie sind auch sogenannte Wissensarbeiter, die eine lange Zugehörigkeit oft zu dieser Einrichtung pflegen und somit sehr sehr verbunden sind.

Merkmale sind außerdem, sie haben einen akademisch geprägten Hintergrund, sie haben ein Rollenverständnis, das sich weit über ihre eigentliche Tätigkeit oder Aufgabe, die manchmal enger gesteckt ist, erstreckt und sie bringen viele unterschiedliche Berufsbiografien mit, sodass sie eine große Diversität in Teams und Abteilungen bringen können. Die Tätigkeiten sind sehr sehr vielfältig. Es gibt kreative und strategische Aufgaben von Wissensarbeitern im Managementbereich. Es sind wissenschaftliche Aufgabenstellungen. Sie arbeiten aber auch an der Professionalisierung von Hochschulprozessen, in Weiterbildungsangeboten, im Qualitätsmanagement, in der Hochschuldidaktik und natürlich in IT oder Digitalisierungsprojekten. Auch sogenannte Referentenpositionen sind häufig davon umfasst.

In der Realität verliert, so ist jedenfalls mein Eindruck, der Third Space aber oft an Trennscherfe, je mehr Aufgaben und Tätigkeiten hinzukommen. Oft ist ein gemeinsames Narrativ nicht zu erkennen, weil es ein ebenso, wie gerade dargestellt, breit gefächertes Feld ist. Und wenn ein gemeinsames Narrativ fehlt, ist es oft problematisch, nicht nur an der Uni, aber auch hier speziell, dass man eben nur einzelne Ausschnitte oder Probleme erkennt und das nicht für die ganze Organisation betrachten kann. Das ist sicherlich auch noch mal ein Nachteil, den ich hier feststellen konnte. Andererseits hat die Professionalisierung des Third Space auch dazu geführt, dass neue Handlungsräume, Teamsusammensetzungen und Kommunikationsmöglichkeiten eröffnet wurden. Und die es auch sicherlich für eine Hochschulveränderung maßgeblich beigetragen hat.

Also, die Wissenschaftsmanager verdienen somit als Wissensarbeiter ihren Lebensunterhalt damit, Wissen zu entwickeln, zu nutzen, zu analysieren und daraus möglicherweise auch neue Analysekonzepte oder andere Verarbeitungsprogramme zu entwickeln. Es sind aber sie haben eher nicht den Fokus auf der manuellen Tätigkeit. Was können denn Hindernisse im Wissenschaftsmanagement sein? Ganz sicher ist es eine Ressourcenbeschränkung und nicht nur das, was ich auch in der Führungskompetenz sagte, dass sie oft eben nicht ausreichend weisungsbefugt sind. Die Rolle hat aber auch noch andere Einflussfaktoren, sodass man manchmal nicht so genau weiß, ob sie jetzt Prozesse tatsächlich herstellen und unterstützen können. Das war der Blick auf den Wissenschaftsmanager oder die Managerinnen. 

Management kommt sonst natürlich, ihr kennt es sicherlich alle, eher aus der Welt der BWL und dort beschreibt es Unternehmensführung, Geschäftsführung der Organisationseinheiten eben das verfügen über Ressourcen. Die Wissenschaft an sich, wenn ich auch mit Kollegen aus der Wissenschaft spreche, die sagen natürlich, man kann die Wissenschaft nicht managen, wir sind doch frei und die Rahmenbedingungen, die dann auf sie einprasseln, stehen, die manchmal natürlich konträr gegenüber. 

Ein weiterer Suchscheinwerfer ist natürlich auch noch auf das Feld Innovation gelenkt. Das muss ich ein kleines bisschen abkürzen. Auf alle Fälle ist so Innovation zu sagen, eine gute Idee ohne eine Umsetzung in die tatsächliche Realität ist noch längst keine Innovation und hat damit auch keine Wirksamkeit. Innovation hat auch immer mit dem Faktor Zeit zu tun und es ist sicherlich auch so, dass es unterschiedliche Wirkrichtungen gibt, also Wirkungen nach innen in die Organisation oder nach außen. Innovation können angestoßen werden, zum Beispiel durch ein Ministerium oder Industrie, weil neue Vorgaben kommen.

Es kann aber auch sein, dass die Stakeholder aus der Industrie oder Gesellschaft etwas von uns nach außen fordern oder wir etwas herausbringen können als Organisation und natürlich unser großer Kundenkreis der Studentinnen und Studenten ist auch da in den Blick zu nehmen. Faktoren, die Innovation beeinflussen sind natürlich immer auch solche, dass sie unbequem und ungewohnt sind für die, die es betrifft. Innovationen sind neu und häufig nicht willkommen und vor allem natürlich, wenn das meine eigenen Routine und Prozesse betrifft, bin ich immer davon irgendwie tangiert. Innovationen auch, dass man mit Komplexität umgehen kann und Risiko und Unsicherheit aushält und das ist nicht für jeden gleichermaßen natürlich gegeben.

Hemmnisse von Innovationen, auch hier nur ein ganz kleines Schlaglicht drauf, sind natürlich einerseits die Ressourcen, Beschränkungen, Personal und Finanzen. Ich möchte aber auch sagen, dass es andererseits schon oft so war, dass Knappheit natürlich erfinderisch macht und aus Mangel heraus Innovationen schon sind. Also es ist nicht immer schlecht, wenn etwas knapp ist. Und Führung oder Machtinteressen können Innovationen natürlich verhindern oder zumindest hemmen, überbordende Gesetze und Regularien sowieso und auch unselbstständige Charaktereigenschaften von Personen oder der schnelle Ruf nach dem Staat verbunden mit dem Wunsch, jemand anders möge es für einen schon selbst richten. Das vielleicht so in der Kürze zu den wichtigen Begriffen aus diesem Bereich.

Der zweite Scheinwerfer, den ich jetzt hier anbiete, ist auf die Brückenbaufunktion, die ich mir hier in diesem Bereich des Wissenschaftsmanagements nicht nur wünschen, sondern auch teilweise schon beobachten kann, auch vorstellen möchte. Und das Bild wäre eine sogenannte Schrägseilbrücke. Man könnte sich da nochmal zwei Ansätze vor Augen führen:

1. Ein Bottom-up-Ansatz für Innovationen, der direkt aus einer breiten Menge getragen von den ganzen Kolleginnen und Kollegen kommt. Der wird von unten nach oben getragen und eher auf geringen Widerstand stoßen, ist langfristig von großen Personengruppen willkommen geheisen und hat aber als Nachteil eine geringere Nachhaltigkeit oder eine zufällige Wirkung in der ganzen Organisation.
2. Ein Top-Down-Ansatz, wenn wir uns die Hochschulleitung oben an der Spitze vorstellen, dann ist es sicherlich der Vorteil, dass es ein gesamtuniversitärer Ansatz ist, mehr Nachhaltigkeit in der gesamten Organisation auch erfahren kann. Jedoch ist mit Blockade Gefahr oder Widerständen auf der unteren Ebene sicherlich zu rechnen und auch von Einzelpersonen abhängig. Dieses Bild zwischen den Bereichen und das Wissenschaftsmanagement als Brückenbauer hätten wir auf der einen Seite also die Administration und auf der anderen Seite die Academia.

Jetzt ist es so, dass natürlich in Veränderungsprozessen alle Seiten mitgenommen werden sollten. Das gilt sicherlich auch für Innovationen, die ja eben dann eine Veränderung darstellen können. Ich denke der wirklich große Vorteil von Personen im Wissenschaftsmanagement ist, dass sie ja alle Seiten kennen. Sie kennen eben die Bereiche der Academia häufig, weil sie aus denen entstanden sind. Sie kennen aber auch eher im Verwaltungskontext auch viele Abteilungen und Prozesse schon. Somit ist es möglich, diese Welten zu verbinden über diese Brückenfunktion. Ich denke, wir können zum Beispiel Neues in die Hochschulwelt dadurch tragen, dass wir nicht so sehr lange Konzepte schreiben, die möglicherweise wieder in der Schublade verschwinden, weil in der Zwischenzeit sich die Welt oder die Nutzerinteressen weiter gedreht haben, sondern eher daran arbeiten und das unterstützen, eine kurze Auftragsklärung zu machen, Handlungsräume zu öffnen, ein iteratives Vorgehen zu unterstützen, dass wir uns eben voran schlingern und irren und eben aus unserem Feedback lernen und eher diese Rückmeldungen wieder in neue Prozesse einspeisen können.

Sicherlich ein sehr wesentlicher Aspekt ist auch die Fort- und Ausbildung in innovative Vorgehensweisen, möglicherweise können wir als Agility Lab einen Beitrag leisten, aber auch sicherlich andere Stellen an unserer Universität. So, ich denke, dass wir hier auf drei Statements einmal gucken können, also wir haben viele Standards oder Regularien, die sowas drücken können, möglicherweise kann man die ab und an, wäre mein Hinweis, auch mal überprüfen auf die Aktualität und möglicherweise überflüssige Streichen oder durch neue, schlankere Vorgaben ersetzen. 

Ganz sicher ist es aber auch eine Haltung, die Innovationen in Organisationen ermöglicht, also eben ein iteratives und agiles Vorgehen, um Fehler schneller zu erkennen und ich würde gerne alle aufrufen, vom Wissenssammler zum Wissensteiler zu Ich denke auch, das würde die Geschwindigkeit steigern lassen, weil nicht jeder Beschäftigte, der neu in eine Organisation reinkommt und gerade im Wissenschaftsbereich dann wieder bei Null anfangen müsste und sich langsam an die Prozesse annähern, um einen guten Stand zu erreichen. Wir als Agility Lab haben den Slogan Exzellente Wissenschaft exzellent unterstützen zu wollen und auch das können wir natürlich, indem wir versuchen, von innovationskreativen Menschen den Rücken freizuhalten und die Menschen vielleicht nicht so sehr, sich mit Reisekostenabrechnungen oder EDV-Störungen plagen zu lassen, sondern ihrer Kreativität freien Lauf zu lassen. 

Und dann komme ich jetzt ganz gleich zu meinem Fazit, weil der Martin auch schon den Hinweis gegeben hat, also befördern wir doch einfach innovative Forschungsarbeit, indem wir es vorantreiben, Dokumentationspflichten grenzen, mildern und abnehmen, wo uns das möglich ist, dass wir nicht Innovationen an Bürokratie oder anderen starren Hürden scheitern lassen, möglicherweise die Regularien nochmal überprüfen und direkt für mich persönlich habe ich mir dann auch nochmal gedacht, naja, wenn ich als Wissenschaftsmanagerin zur Übersetzerin von Norm werde, so wäre es wesentlich innovativ und natürlich die Regularien ganz abzuschaffen, als die Anzahl der Sandwich-Positionen zu erhöhen, aber das ist etwas provokativ natürlich.

So hier, das ist wirklich die Abschlussfolie dann. Ich möchte natürlich die Zufriedenheit unserer Kunden und da ist die Wissenschaft eben unserer Kunden auch unter anderem erhöhen, indem ich Brücken baue und alle dazu aufrufen möchte, das zu tun. Jeder kann nochmal seine eigenen Suchtscheinwerfer anlegen und Prozesse in der Organisation beleuchten und sehen wir das Wissenschaftsmanagement als ermöglicher an. Der unsichtbaren Motor wäre für mich somit gegeben und der Maschinenraum einer Organisation ist natürlich enorm wichtig und nicht nur der Fahrer.

So, ich denke, das geht jetzt gerade von der Seite. Ich bedanke mich und hätte ansonsten noch die Möglichkeit, auf eure Fragen einzugehen. Vielen Dank.