Aufbauarbeit
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Agiler Werkzeugkoffer
- ELMO-Karte
Ein Kniff, mit dem sich an den Fokus in Meetings erinnern lässt - Liberating Structures
Sammlung von Mikrostrukturen für gelingende Meetings - OKR (Objectives and Key Results)
Ein agiles Framework, um den Fokus auf Weiterentwicklung zu lenken - Kommunikation in der agilen Welt
Wo beim agilen Arbeiten Kommunikation eine Rolle spielt - Kudo-Karten
Ein Werkzeug für Wertschätzung in deinem Team - Zielgerichtete Meetings durch Time Keeping
Ein paar Tipps, um Meetings effizienter zu halten - Workshop-Raum: Buchungs-Formular
Für Workshops und agile Meetings könnt ihr den Workshop-Raum des Agility Labs buchen.
AgileUS Glossar
- Agile Frameworks
- Frameworks – zu Deutsch „Rahmenstruktur“ – wurden ursprünglich für Software-Entwicklungen konzipiert. Sie sind ein Überbegriff für Projekt- und Organisationssteuerung. Meistens gibt es ein Manifest oder Regelwerk, das Prinzipien und Phasen vorgibt. Innerhalb des Regelwerks findet dann die Strategie- oder Projektarbeit statt.
Im Unterschied zur Wasserfall-Methode kann mit agilem Vorgehen auf veränderte Rahmenbedingungen oder geänderte Prdouktanforderungen reagiert werden, ohne dass am Ziel vorbei gearbeitet wird. Dafür enthalten agile Frameworks iterative Abschnitte (Sprints, Zyklen), in denen Anforderungen der Stakeholder frühzeitig Berücksichtigung finden können und das Vorgehen optimiert wird.
Bekannte agile Frameworks sind z. B. Scrum und OKR. Scrum folgt einem sehr strengen Regelwerk, bei OKR gibt es eine große Variabilität.
- Agiles Manifest
- Das Manifest für Agile Softwareentwicklung (Agile Manifesto) entstand 2001 bei einem Ski-Aufenthalt von Softwareentwicklern. Seine Werte und Prinzipien lassen sich auch auf die Produktentwicklung allgemein übertragen.
Werte
- Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
- Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
- Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
- Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Prinzipien (gekürzt)
- Kunden zufrieden stellen
- Anforderungsänderungen willkommen heißen
- Regelmäßig und frühzeitig ausliefern
- Zusammenarbeiten
- Unterstützen und vertrauen
- Gespräch von Angesicht zu Angesicht
- Funktionierende Ergebnisse als Maß
- Gleichbleibende Geschwindigkeit
- Exzellenz und gutes Design
- Einfachheit ist essenziell
- Selbstorganisierte Teams
- Regelmäßig reflektieren und anpassen
- Change-Management
- Change bedeutet Wandel oder Veränderung. Insbesondere im Unternehmens- oder Organisationskontext erfordert er nach gängiger Auffassung eine Begleitung, damit die Betroffenen den Wandel positiv annehmen.
Change-Management ist dazu das Planen, Strukturieren und Organisieren aller Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die einen Wandel bzw. eine Veränderung in einer Organisation oder organisatorischen Einheit bewirken sollen. Das kann zum Beispiel im Rahmen eines Projekts zur Umsetzung oder Einführung neuer Systeme, Prozesse, Verhaltensweisen oder Strategien sein.
- Check-In, Check-Out
- Gute Meetings und Workshops haben einen klaren Anfang und ein eindeutiges Ende. Mit Check-Ins lassen sich die Beteiligten abholen, etwa indem sie auf eine gemeinsame einfache Frage antworten, kurz etwas erzählen oder sich auf einer Skala einordnen. Meistens ist es ein unverfängliches, positives Thema.
Beim Check-Out gilt Ähnliches. Der Blick ist auf die Zukunft gerichtet oder es werden Erkenntnisse aus dem Meeting gefragt.
- Cynefin-Framework
- Das Cynefin-Framework ist eine Modell, um Probleme, Situationen oder Systeme zu beschreiben. Seinen Namen hat es vom Waliser Dave Snowden und heißt in etwa „Lebensraum“. In einem Koordinatensystem werden ähnlich der Stacey-Matrix Herausforderungen einer von fünf Domänen zugeordnet. Es ist subjektiv, wozu ein Thema zugeordnet wird, und es kann auch je nach Kenntnisstand wechseln.
- Einfach
Clear – hier liegt Bekanntes vor.
Herangehensweise: bewährte Praktiken (best practice) - Kompliziert
Complicated – hier ist Anwendung von Fachwissen benötigt.
Herangehensweise: bekannte Praktiken (good practice) - Komplex
Complex – Beziehung von Ursache und Wirkung lassen sich nur im Nachgang erschließen.
Herangehensweise: emergente, d. h. kaum erprobte Praktiken (emergent practice) - Chaotisch
Chaotic – auf Systemebene gibt es keine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung.
Herangehensweise: innovative Praktiken (novel practice) - Nicht-Wissen
Disorder – eine Art Ignoranz gegenüber den Kausalitäten. Liegt in den Schnittbereichen der anderen Domänen.
- Einfach
- Design Thinking
- Verzwickte Probleme zu lösen hilft der Design-Thinking-Ansatz. Er ist geeignet, neue Ideen zu entwickeln, die Nutzende überzeugen sollen und zudem markttauglich sind. Im Prozessmodell folgen zwei Phasen einander, die jeweils Erkenntnisse sammeln und zusammenführen lassen. Mit dieser Bewegung entsteht der so genannte Double Diamond (Doppelraute) aus Problemphase und Lösungsphase.
Je zwei Unterphasen und ein Ergebnis sind pro „Raute“ vorgesehen. Das Hasso-Plattner-Institute of Design lässt folgende sechs Schritte aufeinander folgen:- Verstehen: Was ist das Problem?
- Beobachten: Wie handeln die Nutzenden?
- Standpunkt definieren: Welche Erkenntnisse haben wir gewonnen?
- Ideen finden: Welche Lösungen fallen uns ein?
- Prototyping: Wie lässt sich eine der möglichen Lösungen anschaulich darstellen?
- Testen: Ist der Prototyp für den Nutzen geeignet?
- ELMO
- In Meetings und Workshops kann bei ausschweifenden Diskussionen eine ELMO-Karte zum Einsatz kommen. Die Abkürzung steht für „Enough, let's move on!“ – „Genug, lasst uns weitermachen!“ Je nachdem welche Kommunikationsregeln im Team etabliert werden, bedeutet das Hochhalten einer oder mehrerer ELMO-Karten, dass zum Ausgangsthema zurückgekehrt werden soll.
- Gewaltfreie Kommunikation (GFK)
- Der US-amerikanische Psychologe Marshall B. Rosenberg entwickelte und prägte ab 1963 das Konzept der Gewaltfreien Kommunikation (engl.: „Nonviolent Communication“, NVC). Es betrifft die Beziehungsebene der Menschen und soll auf Basis von Freiwilligkeit und Empathie zum gegenseitigen Wohlergehen beitragen. Für agiles Arbeiten ist die GFK im Rahmen der Feedback-Kultur essentiell.
Die vier Schritte der GFK sind (a) Beobachtung, (b) Gefühl, (c) Bedürfnis und (d) Bitte. In einer Aussagen zusammengenommen ergeben sie: „Wenn ich a sehe, dann fühle ich b, weil ich c brauche. Deshalb möchte ich jetzt gerne d.“
- Hoshin Kanri
- Das aus Japan kommende Framework Hoshin Kanri ist eine kaskadierende Methode, um Strategien umzusetzen. Der Name bedeutet frei übersetzt etwa: „Sind wir auf dem richtigen Weg?“
Die Organisation einigt sich dabei nach Trend- und Marktanalysen auf einen Zielzustand in zehn Jahren („Nordstern“), auf den sie sich zubewegt. Ableitungen aus dem Nordstern, durchbrechende konkrete Ziele (Break Through Targets) führen dann zur konkreten Projektarbeit über. Diese ist iterativ und kann auch mit anderen agilen Frameworks kombiniert werden.
- IBE-Modell
- Mit dem IBE-Modell lässt sich die Kommunikation gewichten. Aussagen und Themen erhalten die Rolle, die ihnen zusteht, indem du mitteilst, was du mit ihnen möchtest:
- Informieren
- Beraten
- Entscheiden
Das IBE-Modell heißt auch IBE-Logik oder IBE-Prinzip. Es gibt auch die Abkürzung IED („D“ für „Diskussion“) für dasselbe Konzept.
Egal, welche Bezeichnung darüber steht: Es hilft für die eigene Erwartungshaltung und auch in einem persönlichen Gespräch, klar zu machen, was man mit einer Aussage bezweckt.
- Kanban
- Kanban ist eine effiziente Methode, mit der ein Team Aufgaben und Prozesse steuern kann.
Seinen Namen hat es aus dem Japanischen, Kanban ist die „Signalkarte“. Erfunden wurde die Methode bei Toyota, damit Beschäfitgte dezentral und selbstorganisiert ihr benötigtes Material verwalten konnten.
Im agilen Kontext begegnet meist das Kanban-Board. Mit Klebezetteln oder digital (z. B. als Flowboard bei Confluence) werden dort in mindestens drei Spalten drei Zustände visualisiert:- Offen (To Do)
- In Bearbeitung (Doing)
- Erledigt (Done)
- Konsent
- Konsent bedeutet, dass eine Entscheidung ohne Einwände wird, anders als Konsens, wo Übereinstimmung betehen muss. Die Beteiligten müssen nicht unbedingt voll zustimmen, sondern können ein Ergebnis mittragen, wenn sie keine schwerwiegenden Widersprüche äußern.
Ein großer Vorteil beim Konsent-Verfahren ist es, schneller zu Ergebnissen zu kommen. Eine mögliche Abstimmung per Handzeichen:- Daumen hoch: Zustimmung
- Handfläche nach oben: Mittragen
- Daumen nach unten: schwergewichtiger Widerspruch und daher Ablehnung
- Kudos / Kudo-Karte
- Insbesondere im englischen Sprachraum ist für die bewusste anerkennende Wertschätzung der Begriff „Kudos“ geläufig. Das altgriechische Wort κῦδος (kydos) steht für „Ruhm“ oder „preiswürdiges Gelingen“. Sagt eine Managerin: „Kudos to my team!“, sagt sie damit, dass ihr Team ihrer Ansicht nach echt gute Arbeit geleistet hat.
- Large-Scale Scrum (LeSS)
- Um Scrum in größeren Kontexten zu verwenden, gibt es z. B. Large-Scale Scrum (LeSS). Bereits 2005 entwickelten der Niederländer Bas Vodde und der Kanadier Craig Larman dieses Framework zur Produktentwicklung. Verschiedene Regeln und Richtlinien skalieren dabei Scrum auf die Organisation.
Zwei Stufen beinhaltet LeSS:- LeSS: für bis zu acht Scrum-Teams
- LeSS Huge: hunderte Entwickende
- Lean Thinking
- Rund um „Lean“ (engl.: „schlank“) gibt es etliche Konzepte, z. B. Lean Management. Ihnen gemeinsam ist es, Überflüssiges zu vermeiden und wertgerichtet zu arbeiten. Toyota setzte Maßstäbe, indem es seine Organisation dieser Philosophie unterstellte.
Den Wert bzw. die Zielvorstellung definiert der Kunde bzw. die Kundin. Diese gilt es exakt zu erreichen. Dazu dient ein transparenter Wertstrom (engl. „value stream“). In ihm sind Produktentwicklung vom Konzept über die Konstruktion, Produktionsvorbereitung bis zum Produktionsanlauf und Informationsmanagement enthalten. Was nicht auf den Wert einzahlt, wird durch Transparenz als Verschwendung sichtbar und lässt sich vermeiden.
- Liberating Structures
- Liberating Structures ist eine Sammlung von über 33 „Mikrostrukturen“, die in Meetings und Workshops zum Einsatz kommen können. Enthalten sind beispielsweise leichtgewichtige Methoden zur Ideensammlung, für Vorstellungs-Runden oder zur Entscheidungsfindung wie z. B. „1-2-4-all“. Elf Qualitätskriterien sorgen für die Aufnahme in die Sammlung.
Erstmals hatten die Kuratoren Keith McCandless und Henri Lipmanowicz eine Auswahl 2014 in einem Buch zusammengetragen. Als Open-Source-Veröffentlichung gibt es die durchsuchbare Methodensammlung kostenlos auf einer Website und in einer App.
- LIMO-Technik
- Eine gute Methode, souverän eine kommunikative Konfliktsituation zu lösen, bietet die LIMO-Technik. In manchen Verkaufskreisen auch liebevoll „jemandem eine LIMO einschenken“ genannt. Die Buchstaben stehen für eine Abkürzung:
- L: Lobend auf die Aussage eingehen
- I: Interesse am Thema zeigen bzw. Informationen einholen
- M: Mängel ansprechen
- O: Offenheit signalisieren
- Loop Approach
- Der Loop Approach setzt für die Veränderung einer Organisation auf die bereits vorhandenen Stärken. Er bietet eine Sammlung mit Elementen agiler Frameworks zur Team-Entwicklung. In wiederkehrenden Zyklen („Loops“) arbeitet das Team bewusst an Sinn-Ausrichtung, Verantwortlichkeiten, Zusammenarbeit, Effektivität. Dabei kann eine Organisation sich selbst optimieren, flexibilisieren und die Motivation der Einzelnen steigern.
Im Loop Approach gibt es sieben Tugenden für die Organisation:- Klare Ausrichtung
- Gut genutzte Potenzial
- Verteilte Verantwortlichkeiten
- Individuelle Effektivität
- Effektivität als Team
- Anpassungsfähigkeit
- Feedback- und Konfliktkompetenz
- Moonshot / Roofshot
- Mit Moonshot (engl. für „Schuss, der auf den Mond zielt“) und Roofshot (engl. für „Schuss, der auf ein Dach zielt“) lassen sich Vorhaben im Gewicht unterscheiden. Einen Ball auf ein Hausdach zu befördern ist einfacher, als ihn auf den Mond zu bekommen. Zudem ist bekannt, was es braucht, um ihn zum Dach zu kriegen.
Daher gilt bei Roofshot-Vorhaben – also Routineprozessen und operative Vorhaben – dass für den Erfolg 100 Prozent des Ziels erreicht werden sollen.
Die im Vorgehen unbekannten und daher komplexen (vgl. →Cynefin-Framework, →Stacey-Matrix) Moonshot-Vorhaben sind mit 60 bis 70 Prozent Zielerreichung schon ein Erfolg. Ihr Charakter ist es, zu neuen Lösungen anzuregen und Innovationen anzutreiben.
Moonshot Thinking ist in Anlehnung an das Vorhaben der USA in den 1960er Jahren, Menschen auf dem Mond landen zu lassen, eine Methode, um die Organisation möglichst weit voranzubringen. Die begleitenden Innovationen hatten die technologische Entwicklung enorm weitergebracht. Das zeigt, welche Hebelwirkung „Moonshots“ haben können.
- New Work
- Der Begriff geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück. In den frühen 1980er Jahren begründete er das „Center for New Work“, um Wege aus sozialistischen Arbeitsmodellen zu finden. Die „Neue Arbeit“ denkt von den Arbeitenden als Menschen her. Deren Freiheit und Bedürfnisse stehen im Mittelpunkt. Es wird auf Ausgleich zwischen Erwerbs- und Freizeitleben gesetzt. Häufig ist „New Work“ beschreiben als „Arbeit, die man wirklich will“.
Da viele agile Frameworks ähnliche Prinzipien unterstützen bzw. ihre Einhaltung ermöglichen, gibt es Überschneidungen zwischen Agilität und New Work.
- OKR
- OKR ist ein agiles Framework. Es kommt zum Einsatz für Projekte, Vorhaben, Bereiche, in denen iterativ gearbeitet wird. Es stammt aus der Betriebswirtschaft.
OKR hilft mit seinen Werten und Prinzipen dabei- fokussiert Ziele zu verfolgen,
- die Zusammenarbeit in Teams zu verbessern,
- die intrinsische Motivation durch Partizipation und Commitment zu fördern,
- mit jedem OKR-Zyklus besser zu werden.
Zu jedem Objective gehören zwei bis vier Key Results – messbare, quantifizierbare Ziele, die die Anwendenden in einem Zyklus von drei bis vier Monaten erreichen möchten.
- Planning
- Viele agile Frameworks enthalten ein Planning, auf deutsch etwa: „Planungstreffen“. Solche Treffen dienen dazu, festzulegen, welche Ziele bzw. Aufgaben ihr für einen Zyklus oder Sprint verfolgen möchtet. Auch für größere Planungen, z. B. auf Strategie-Ebene oder für Jahres-Objectives, sind Plannings möglich.
Sprint-/ Zyklus-Planning: Mindestens die „Developer“, also alle, die hinterher in dem Zyklus mit den Zielen und Aufgaben arbeiten müssen, sind beteiligt. Idealerweise moderiert eine Person das Treffen (und hält sich inhaltlich zurück). Das Team weiß selbst am besten, wie groß die Aufgaben zugeschnitten sein müssen, damit sie realistisch sind. Daher halten sich Personen aus der Führungsebene bei diesen Plannings raus, wenn sie keine Umsetzungs-Rolle haben.
Übergeordnetes Planning: Plannings können auch stattfinden, um Vision, Mission und Strategie zu erarbeiten. Jahres- oder Organisations-Objectives wären auch in separaten Plannings möglich. Da sind idealerweise alle zu beteiligen, die sich auf die Ergebnisse „committen“, ihnen also zustimmen, sollen.
Plannings funktionieren am besten als Präsenz-Treffen. Einsetzen lassen sich alle Methoden zur Ideen- und Entscheidungsfindung. Als Höchst-Dauer wird im Scrum Guide für einen einmonatigen Sprint acht Stunden angegeben.
- Retrospektive
- Die Retrospektive spielt in der Team-Zusammenarbeit, für Projekte und in vielen agilen Frameworks eine wichtige Rolle. Das Team nimmt sich Zeit, einen zurückliegenden Abschnitt (oder Zyklus, Sprint) gemeinsam zu betrachten. Anhand von Ereignissen decken die Mitglieder auf, wie sie die gewonnenen Erfahrungen für die weitere Zusammenarbeit nutzen möchten. Der Fokus liegt weniger auf den Inhalten sondern mehr auf den Formen.
Die Einordnung kann nach folgenden Kriterien laufen:
- Stop: Was lassen wir zukünftig sein?
- Keep: Was behalten wir bei?
- Start: Womit möchten wir beginnen?
- Feiern: Worauf sind wir besonders stolz?
Möglicher Ablauf einer Retrospektive:- Rahmen schaffen
- Daten sammeln
- Erkenntnisse gewinnen
- Entscheiden, was zu tun ist
- Retro abschließen
- Review
- Ein Review ist ein Arbeitstermin am Ende eines Zyklus oder Sprints, bei dem die Arbeits-Ergebnisse betrachtet werden. Beteiligt sind das Team, wenn vorhanden der Product Owner und vor allem die wichtigsten Stakeholder. Sie lassen sich das Prdoukt vorstellen, probieren ggf. Prototypen und Funktionen aus. Haben sich geänderte Anforderungen ergeben, teilen das die Stakeholder im Review mit.
Ein Review sollte niemals eine reine Präsentation sein. Ziel ist eine Diskussion, damit das umsetzende Team erfährt, in welche Richtung das Ergebnis weiter verbessert werden kann.
Fragen der Zusammenarbeit klärt das Team zeitlich nach dem Review untereinander in der →Retrospektive.
- Scrum
- Scrum ist ein agiles Framework zur Produktentwicklung, das ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammt. Durch Transparenz, Überprüfung und Anpassung kann es helfen, komplexe Probleme zu lösen. Dazu dient ein strenges Regelwerk mit wenigen Grundlagen, unter anderem einer Gliederung des Prozesses in interativen Sprints. Seine drei Standard-Rollen sind:
- Product Owner
sorgt dafür, dass die Produktqualität maximal wird. - Scrum Master
hat eine Moderations- und Teamorganisationsfunktion. - Developer (Entwickler*innen)
setzen die Anforderungen bestmöglich um.
- Commitment
- Fokus
- Offenheit
- Respekt
- Mut
- Product Owner
- SMART-Ziele
- Messbare Zielvorhaben sind ein wichtiger Baustein im Projektmanagement. Richtig formuliert sind sie Zielzustände, lesen sich als Satz und sind für alle Beteiligten gleichermaßen verständlich. Ein Beispiel: „Am Ende des Semesters haben alle Studierenden die Prüfungsleistungen als bestanden abgelegt.“
Weitere Kriterien lassen sich mit der englischen Abkürzung „S.M.A.R.T.“ merken:
Weitere Kriterien neben dem SMART-Modell können etwa sein, ob ein Ziel z. B. ausreichend ambitioniert oder inspirierend ist.- S: specific
(spezifisch) - Ist die Zielformulierung präzise und verständlich?
- M: measurable
(messbar) - Gibt es ein quantifizierbares Kriterium, um feststellen zu können, ob das Ziel erfüllt wurde?
- A: accepted
(akzeptiert) - Stehen die Beteiligten hinter dieser Zielformulierung?
- R: realistic
(realistisch) - Ist das Ziel im Rahmen des Möglichen?
- T: time-bound
(terminiert) - Gibt es einen Zeitpunkt zur Fertigstellung oder einen Zeitraum?
- S: specific
- Soziokratie
- Soziokratie ist in erster Linie eine Form der konsequenten Selbstorganisation von Gruppen bzw. Organisationen. Als Moderationstechnik hilft sie, gleichberechtigt argumentbasiert Entscheidungen herbeizuführen. Dabei kommt es nicht zu Abstimmung, sondern Zustimmung entsteht als Konsent, was bedeutet, es gibt keine Einwände. Sollte es „schwerwiegende Einwände“ geben, sind diese mit Argumenten vorzutragen. Im Vergleich zur Abstimmung gibt es keine Verlierer.
- Stacey-Matrix
- Der Organisationstheoretiker Ralph Douglas Stacey erfand eine Matrix, um Entscheidungen in komplexen Situationen in Organisationen zu ermöglichen. Daraus entstand mit der Zeit eine Matrix, mit der wir Projektmangement-Ansätze bzw. Frameworks wählen können.
Die Y-Achse misst Anforderungen vom Nullpunkt „klar“ zu „unklar“; die X-Achse misst die Technologie zwischen Nullpunkt „bekannt“ und „unbekannt“. Konzentrisch um den Nullpunkt folgen die abgestuften Bereiche:- einfach / simpel
- kompliziert
- komplex
- chaotisch
Komplizierte Probleme liegen dagegen dann vor, wenn du dich in etwas eindenken musst oder Expertise dazu ziehen musst. Dann kommst du mit z. B. mit der Kanban-Methode weiter. Bei einfachten Herausforderungen reicht, nach Wasserfall-Methode vorzugehen.
Siehe auch: Cynefin
- SWOT-Analyse
- Für Vorhaben, Standort-Bestimmungen und viele weitere Objekte ist eine SWOT-Analyse hilfreich. Sie besteht aus vier Feldern, anhand derer der gewünschte Gegenstand betrachtet wird:
- Strengh: Stärken
- Weakness: Schwächen
- Opportunity: Chancen
- Threat: Risiken
- Time Keeping
- Ein gutes Zeitmanagement gehört zu allen agilen Frameworks und Meetings, wenn sie Erfolg haben sollen. Termine sollten verlässlich sein und – insbesondere für zyklische Zusammenarbeit – frühzeitig vereinbart werden. Bei Meetings ist die verfügbare Zeit angemessen mit der Tagesordnung im Blick. Sie fangen pünktlich an und enden auch pünktlich.
Drei Tipps für Meetings:- Zielsetzung und Agenda mitbringen
- Räume schaffen
- Zeit messen
- User Story
- Eine konkrete Formulierung von Anforderungen gelingt mit einer User Story. Diese „Benutzenden-Erzählung“ nimmt die Perspektive derer ein, die später ein Produkt verwenden sollen.
Sie enthalten keine Umsetzungs-Vorgaben, sondern beschränken sich auf den Nutzen für eine konkrete Zielgruppe und liefern den Zweck der Anforderung mit. Darauf kann in der Entwicklung sehr konkret reagiert werden.
Muster-Formulierung:
„Als <Rolle> möchte ich <Ziel/Wunsch>, um <Nutzen>“
Bei agilen Frameworks können User Storys als Formulierungen von Aufgaben oder Prototyp-Funktionen eine Rolle spielen.
- VUCA
- Die Abkürzung VUCA steht für einen Megatrend, der die Dynamik der Gegenwart beschreibt. Sie begegnet in Begriffen wie „VUCA-Welt“ oder „VUCA-Framework“.
- Volatility: Volatilität
- Uncertainty: Unsicherheit
- Complexity: Komplexität
- Ambiguity: Mehrdeutigkeit
- Vision
- Understanding: Verständnis
- Clarity: Klarheit
- Agility: Agilität
- Wasserfall-Methode
- Die Wasserfall-Methode oder das Wasserfall-Modell ist eine lineare Projektmethode für einfache Vorhaben. Zeitlich aufeinander abfolgend durchlaufen die Projektbeteiligten verschiedene Phasen, die sie vorher festgelegt haben. Ziehen sich einzelne Phasen unerwartet in die Länge, verschiebt diese Verzögerung auch alle nachfolgenden Phasen. Sie ist nicht agil, weil sie an sich keine Möglichkeiten enthält, auf veränderte Anforderungen zu reagieren.
Besonders eignet sich die Wasserfall-Methode, wenn die Vorhaben bekannt sind und die benötigten zeitlichen und personellen Ressourcen klar sind. Im agilen Kontext kann sie daher für Routineaufgaben zum Einsatz kommen.