Agilität und Systematik

Okay. Priorisierungs- und Entscheidungsmethoden. Ich hatte es gerade schon gesagt. Warum haben wir uns dieses Thema ausgesucht? Zum einen mit diesem Leitspruch: Freiheit bedeutet Verantwortung. Das ist der Grund, warum die meisten Menschen sich vor ihr fürchten. Und ihr sollt euch heute aber natürlich nicht vor der Präsentation fürchten, sondern eher mit uns gemeinsam in dieses Thema einmal reinspringen, was den Entscheidungen alles mit sich bringen, welche Methoden es gibt. Und ich übergebe zur Begriffsklärung gleich mal an dich, Robert.

Ja, sehr gerne. Auch herzlich willkommen von meiner Seite. Und fangen wir mal mit einer ganz einfachen Frage an. Nämlich, wie komme ich am besten von einem Punkt A zum Punkt B? Und die Sache ist ganz einfach. Ich gucke mir das an. Ich frage Dr. Google, wer mir da so ein bisschen helfen kann. Und ich kriege vielleicht eine Antwort, die so aussieht.

Und jetzt ist das ganz einfach. Ich habe eine Route. Und wenn wir die Routen vergleichen, sehen wir eigentlich kein so ein richtig großer Unterschied. Das wird genau dann ein bisschen spannender, wenn ich zum Beispiel die Entscheidung etwas komplizierter mache. Nämlich nicht nur, wie komme ich am besten von Aachen nach Stuttgart, sondern wenn ich mir auch die Frage stelle, wenn ich gleichzeitig noch eine Präsentation fertig erstellen möchte, wie diese hier. Und schon bin ich in dem Dilemma, dass eine Entscheidung plötzlich Handlungsoptionen aufzeigt und gegebenenfalls auf Handlungsoptionen entsprechend verzichtet. Ja, also hier zum Beispiel wäre jetzt noch die Eisenbahnroute eingestellt und ich müsste mich jetzt entscheiden, will ich jetzt einfach mit der Eisenbahn fahren oder bleibe ich dann doch im Auto? Ja, ich wäge also unterschiedliche Dinge ab.

Und an diesem einfachen Beispiel erkennen wir schon, dass also Entscheidungen gar nicht so einfach zu treffen sind. Denn Entscheidungen, um mal das so ein bisschen definitorisch zu beschreiben, die setzen erst mal voraus, dass ich die Auswahl habe zwischen Handlungsoptionen. Und zwischen diesen Handlungsoptionen wähle ich die Handlungsoptionen aus, die mir als günstig erscheint. Jetzt habe ich natürlich ein Problem. Ich kann nur eine Option auswählen. Die andere würde ich also ausschließen. Und ich hoffe, dass ein Ereignis eintritt. Das Problem, das ich habe, ist in aller Regel, wie jetzt hier auch bei der Entscheidung für das richtige Verkehrsmittel. Ich habe unvollständige Informationen. Ich habe zwar die Hoffnung, dass ein Ereignis eintritt, aber ob das Ereignis wirklich eintritt, zum Beispiel, dass ich pünktlich von A nach B komme, das weiß ich nicht. So etwas nennt sich Ungewissheit. Gleichzeitig weiß ich nicht, ob ich hinreichende Informationen habe. Denn man sieht hier zwar ein paar Baustellen, aber was heißt das? Sind die denn tatsächlich die Baustelleninformationen aktuell? Ja oder nein?

Also ich habe Unsicherheiten bei der Auswahl der Entscheidungen und ich habe Unsicherheiten über die Konsequenzen. Und das bezeichnen wir typischerweise als Risiko. Also wir müssen bei einer Entscheidung zwischen Handlungsoptionen auswählen, ohne zu wissen, was wir denn tatsächlich erreichen und gegebenenfalls unter unvollständigen Informationen. Das ist eigentlich das Geheimnis der Entscheidung. Wenn ich jetzt also eine Entscheidung treffen möchte, dann ist das ein Prozess der Willensbildung und ein Entschluss und der Durchführung. Und wer sich da ein bisschen erinnert fühlt an den PDCA-Zyklus, der wird jetzt hier ein paar Dinge weiterentdecken. Man kann nämlich einen solchen Entscheidungsprozess zumindest unterteilen in verschiedene Phasen. Nämlich in die unterschiedlichen Phasen der Entscheidungssituation, um die überhaupt zu klären. Will ich zum Beispiel von A nach B oder was muss ich denn eigentlich hinkriegen, um rechtzeitig zu einer Veranstaltung zum Beispiel da zu sein? Es geht darum, verschiedene Handlungsalternativen zu überprüfen, auszuwählen, überhaupt die erstmal festzustellen, um eine Bewertung vornehmen zu können. Ich versuche natürlich möglichst viele Informationen zu gewinnen, um Unsicherheit und entsprechende Ungewissheit auch zu reduzieren. Und letztendlich möchte ich auch das Risiko, also die falsche Entscheidung getroffen zu haben, minimieren. Erst dann wird der Entschluss gefasst. Das ist die Auswahl der einen Alternative. Und dann geht es um die Umsetzung und danach allerdings auch in die Überprüfung in Bezug auf die beabsichtigte Wirkung.

Und ich hatte eben gesagt, der PDCA-Zyklus, den wir schon mal kennengelernt haben. Wir sehen also, die ersten vier Phasen beziehen sich vor allen Dingen auf die Planungsaktivitäten. Dann kommt tatsächlich das Doing, dann gibt es den Check und dann gibt es den Act, nämlich gegebenenfalls eine Entscheidung besser wirklich darstellen zu können. Jetzt könnte man sagen, ja, ist ja super, das kann ich ja wunderbar berechnen. Aber tatsächlich ist die Klärung der Handlungsalternativen nicht ganz so einfach. Wir funktionieren als Menschen nicht so leicht. Und wenn wir uns das mal vorstellen, dann können wir zwar bei diesen Handlungsalternativen nicht unbedingt wissen, wie wir da rankommen, aber wir können verschiedene Strategien verfolgen, die sich dahinter verbergen. Und jetzt gibt es eine ganze Reihe von Vorlesungsreihen, die sich mit solchen Entscheidungsfindungen auseinandersetzen. Ja, tatsächlich haben die völlig unterschiedliche Bereiche, unterschiedliche Szenarien und tatsächlich geben sie eigentlich auch nur Vorschläge für Strategien, die ich verfolgen kann.

Naja, was sind denn eigentlich solche Strategien? Wir kennen das alle vom Sport. Beim Sport gibt es sozusagen eine Min-Max-Strategie. Also man versucht, den ungünstigsten Fall, zum Beispiel beim Fußballspiel, ein Gegentor zu minimieren, gegebenenfalls eben die Strafe für den anderen zu maximieren, nämlich indem man selbst ein Tor entsprechend schießt. Das sind solche klassischen Strategien, die typischerweise darauf beruhen, dass man so ein Nullsummenspiel hat. In Wirklichkeit sind wir aber ein bisschen komplizierter. Die Welt ist etwas komplizierter und wenn wir hier diese Veranstaltung uns anschauen, dann geht es natürlich nicht darum, dass wir die ganzen spieletheoretischen Diskussionen entsprechend führen, sondern uns einfach mal überlegen, wie wir dazu kommen, in unserem täglichen Umfeld eine bessere Strategie zu finden. Und man unterscheidet eigentlich so zwischen zwei großen Bereichen, nämlich das sind die klassischen und die analytischen Elemente, die wir tatsächlich haben. Und diejenigen, die jetzt so ein bisschen ingenieurmäßig unterwegs sind, die entdecken sofort natürlich den Entscheidungsbaum, wo ich also versuche, sozusagen an jeder Verzweigung eine Wahrscheinlichkeit des Eintretens seines Ereignisses entsprechend darzustellen. Es gibt auch so andere Sachen, Pro- und Kontralisten, die man macht, Nutzwertanalyse, die auch in ganz vielen Qualitätsmethoden entsprechend auch verwendet werden. Also QFD, FMEA, das sind so Teile von Nutzwertanalysen, die sich dahinter verbergen, also wo man eine Liste macht. Als ich hier nach Aachen gekommen bin, da war auch die Frage, verlässt du deinen Konzern oder gehst du hier nach Aachen?

Dann habe ich natürlich auch eine Nutzwertanalyse gemacht. Und das Problem bei der Nutzwertanalyse ist, ich drehe so lange an den Faktoren, bis das gewünschte Ergebnis rauskommt. Das ist also gar nicht so ganz einfach, sich davon freizumachen. Denn tatsächlich werden diese klassischen und analytischen Methoden eigentlich sozusagen mit unserem Bauch ausgehebelt. Die klassischen analytischen sind eben nicht rational, logisch und berechenbar. Das ist ein ganz wesentliches Kriterium, Charakteristikum von Entscheidungen. Entscheidungen sind nicht algorithmisierbar. Wenn ich berechnen kann, treffe ich keine Entscheidung. Dann ist es ein Automatismus. Entscheidung hat immer dieses Dilemma der Unsicherheit, die dabei ist. Und diese Unsicherheit ist etwas, was die Psychologen, die Soziologen auch erkannt haben. Das klare, rationale Bild des Homo economicus, der also wirklich rational ein Gleichgewicht der unterschiedlichen Elemente hat, der wird also schon längst abgelöst, nämlich dadurch, dass man tatsächlich sich anders verhält. Fairness-Charaktere zum Beispiel hat oder Bestrafungscharaktere da reinkommt. Also wir haben so einen psychologischen Aspekt, wir haben intuitive Dinge. Und da gibt es dann auch solche Sachen wie Prospect Theory. Wir erleben Verluste stärker als die Gewinne, die wir haben. Wir verwenden Heuristiken in unserem ganzen täglichen Leben. Das macht uns das Leben einfacher, aber wir sind natürlich auch fehleranfällig.

Okay, was können wir also machen? Wenn wir diese Strategien tatsächlich haben, naja, dann müssen wir überlegen, gibt es denn nicht auch Methoden, mit denen man entsprechend umgehen kann? Zum Beispiel Perspektivwechsel oder eine andere Rolle einzunehmen, eine Zukunftsperspektive einzunehmen. Und vielleicht ist es sogar das Bauchgefühl, das gar nicht so schlecht ist, weil es die Summe aller unserer Erfahrungen gibt und entsprechende Störgefühle uns rechtzeitig signalisiert. Aber das sind natürlich Dinge, die uns hier bewegen. Die Frage ist natürlich, wie kann man Hilfestellung machen? Anna-Maria, methodisch, wie können wir da vorgehen? Genau, das war jetzt einmal die Meta-Ebene und so ein bisschen den theoretischen Hintergrund. Wir haben ja auch immer den Anspruch, ein paar Methoden an euch weiterzugeben, wobei diese Aufzählung niemals abschließend gemeint ist. Eine sehr bekannte Methode ist die Eisenhower-Matrix. Das ist ein Vier-Felder-Diagramm, wo wir unterschiedliche Aufgaben unseres täglichen Lebens einsortieren können in dringend und wichtig. Und das ist jetzt nur ein schneller Überblick. Ihr könnt es euch im Nachgang natürlich nochmal selber näher anschauen. Also Aufgaben, die dringend und wichtig sind, die sollten sofort erledigt werden. Aufgaben, die wichtig, aber nicht dringend sind, könnte man terminieren. Es gibt auch noch dringend nicht wichtige Aufgaben, die können delegiert werden. Und im vierten Quadranten nicht wichtig, nicht dringend, am besten verwerfen, löschen, aus dem Leben entfernen, wenn das möglich ist.

Und hier habe ich ein paar Beispiele mitgebracht, die vielleicht ein bisschen mit eurem Arbeitsalltag korrespondieren. Und zwar eine A-Aufgabe, also sehr, sehr wichtig aus dem ersten Quadranten ist, eine Veröffentlichung schreiben oder ein Konzept erstellen, das ihr unbedingt abliefern müsst. Dann gibt es sogenannte B-Aufgaben und eine bestimmte Person anrufen oder irgendeinen Plan jetzt abschließen oder irgendwas. Das ist auch eher nochmal im zweiten Feld zu sehen. C-Aufgaben, die delegiert werden können und die D-Aufgaben, vielleicht auch die ganzen Aufgaben, die euch ablenken von euren tatsächlich wichtigen Dingen, die verwerfen einfach oder von euren dringenden Dingen. Einfach verwerfen. Das ist ein Beispiel, eine Methode. Es gibt natürlich noch viele, viele andere Methoden. Ein paar hatte Robert schon erwähnt. Die sind hier nochmal aufgelistet. Auch die sind nicht abschließend.

Es gibt die 10-10-10-Methode, wo man sich immer auch fragen kann, wie fühlt sich die Entscheidung dann, die ich jetzt treffe, in 10 Minuten an, in 10 Monaten, in 10 Jahren vielleicht. Wobei das schon ein sehr, sehr langer Zeitraum ist. Diese Pro- und Kontra-Liste, eine SWOT-Analyse, die Entscheidungsmatrix. Es gibt nicht nur die nach Eisenhower, es gibt auch noch andere. Oder ein Entscheidungstagebuch zu führen, eine Vorhersage zu treffen, die Entscheidung zu tätigen und eine Bewertung in der Retrospektive vorzunehmen. Den Entscheidungsbaum, der schon vorgestellt wurde oder eben Nutzwertanalyse oder auch sogenannte Kreativtechniken.

Keine dieser Formate vergeht, ohne dass ich natürlich die Liberating Structures mindestens einmal erwähnt habe. Und auch hier eine Folie extra dafür, warum die Liberating Structures. Das sind Methoden für Entscheidungen in Teams. Es sind auch teilweise Kreativtechniken dabei, aber ansonsten eben immer die Einbindung aller Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Und hier ein Buch mal genannt als Quelle. Man findet das aber auch als Open Source auf der Website der Liberating Structure Community eben im Netz. Und hier stellt sich immer die Frage, die Entscheidungen richtig finden, die richtigen Entscheidungen finden. Wer dabei war bei unserem letzten Termin nochmal Effektivität und Effizienz auch als Stichwort dahinter, dann von der Entscheidung zu einer Handlung zu kommen und Entscheidungen prüfen und reflektieren. Und da ist der Methodenkoffer der Liberating Structures voll mit den passenden Methoden. Ein paar habe ich auf der rechten Seite in der kleinen Box schon erwähnt. Die kann man anwenden oder auch andere.

Wir wollen einmal zusammenfassend festhalten, dass das natürlich ein sehr komplexes Thema ist, was man nicht so schnell in kurzer Zeit abhandeln kann, aber wir uns ein bisschen Zeit noch nehmen wollen für diese Diskussion. Also gute Entscheidungen zu treffen, ist erlernbar und absichtlich gute Entscheidungen in Klammer gesetzt, weil es ist immer besser, eine Entscheidung überhaupt zu treffen, als nicht zu entscheiden. Und wir haben ein paar Methoden als Hilfsmittel vorgestellt, um Entscheidungen treffen zu können. Der jeweilige Kontext entscheidet über die passende Methode und die Entscheidungskompetenz durch Reflexion und Handeln zu stärken, ist ein Anliegen von uns. Und wir wollten euch hier mit Impulsen für eure eigene Arbeit mitgeben. Jetzt gerne den Diskussionsraum eröffnen. Uns würde interessieren, welche Methoden kennt und nutzt ihr für eure eigenen Entscheidungen. Und welche Methode hat jetzt in unserer Übersicht gefehlt, die ihr uns noch gerne mitgeben könnt. Ansonsten dürft ihr gerne natürlich Fragen stellen und ich beende jetzt die Aufzeichnung.

Okay, und los geht's. Erstmal herzlich willkommen von meiner Seite hier in die Runde, bevor ich den Bildschirm teile. Ich sehe einige Fans natürlich, die immer wieder eingeschaltet haben und dabei sind. Das freut mich. Ich sehe auch ein paar neue Gesichter. Ich finde das auch ganz toll und denk mal, dass dieses Format schon ein bisschen bekannt ist. Ansonsten ist es eine kleine Reihe, die wir veranstalten.

Wer sind wir, der Robert, das ist mein Co-Barista aus Aachen. Dort ist er vielleicht auch im Kaffeegewerbe. Ich weiß es nicht so genau, aber auf alle Fälle im Kaffee trinken. Und ich bin ja leidenschaftliche Kaffeetrinkerin und die Kaffee-Runde widmet sich heute einem Thema, das heißt Effektivität und Effizienz. Und wir wollen uns auf alle Fälle aus zwei Richtungen mindestens da etwas nähern. Das ist einmal Agilität und Systematik und irgendwelche Methoden euch an die Hand geben. Und dafür haben wir uns natürlich eine Präsentation noch überlegt. Die müsste jetzt gleich zu sehen sein. Vielen Dank.

Dann starten wir mal rein mit dem Zitat: Es gibt nichts so Nutzloses wie etwas effizient zu tun, das gar nicht getan werden sollte. Das ist dieser Leitspruch erstmal. Bin ich eins übersprungen? Und warum überhaupt das Thema zur Motivation? Ich habe ein paar Mal schon bemerkt, dass Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner von mir oder Kollegen eben in meinen Augen zumindest die beiden Begriffe Effektivität und Effizienz synonym verwendet haben oder verwenden. Und da haben wir uns dann überlegt, ob wir uns dem mal ein bisschen dem Thema genauer widmen können. Und hier die Gegenüberstellung von Effektivität. Das bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Effektivität ist ergebnisorientiert. Effektivität misst ständig, ob die tatsächlichen Leistungen den gewünschten Ergebnissen entspricht. Effektivität ist eine Qualitätskennzahl. Und auf der anderen Seite Effizienz. Effizienz bedeutet, die Dinge richtig zu tun. Effizienz ist prozessorientiert. Effizienz ist das Verhältnis von Output zu Input. Und konzentriert sich darauf, mit minimalem Aufwand und Ressourcen einen maximalen Output zu erzielen. Und Effizienz ist eine Produktivitätskennzahl. So, also nochmal zusammengefasst. Effektivität bedeutet also, die Dinge, die richtigen Dinge zur richtigen Zeit, auf die richtige Art und Weise zu tun. Und Effizienz ist die Fähigkeit, etwas zu produzieren oder etwas zu tun, ohne Materialien, Zeit oder Energie zu verschwenden. Effektiv sein bedeutet aber auch, dass wir keine sinnlose Arbeit nur durch Effizienzprinzipien irgendwie dadurch sinnvoller gestalten, sondern wir überlegen uns in einem ersten Schritt, was überhaupt die richtigen Dinge sind. So, das hatte ich schon gesagt.

Jetzt kommt ein bisschen die Verbindung zur Agilität. Warum dann im agilen Kontext oder auch in den anderen normalen Projektmanagement-Methoden ist das auf alle Fälle eine Blickrichtung? Und da erstmal so zusammengefasst, wir kommen näher nachher noch auf Methoden. Agilität vereinfacht das Lernen in unsicherem und komplexem Umfeld. Und wenn wir uns dann verschiedene Prinzipien nochmal angucken oder zahlt es eher auf die Effektivität oder Effizienz ein, dann sieht man auch den Aspekt der Agilität dahinter. Ich übergebe an dich, Robert.

Ja, der Espresso wäre natürlich nur halb so würzig, wenn wir es bei diesen einfachen Folien belassen würden. Lassen wir uns doch mal anschauen, wie das Ganze eigentlich aussieht, wenn ich in Unternehmen unterwegs bin. Das können verschiedene Organisationen sein, hier zum Beispiel produzierende Unternehmen. Es gibt Wettbewerbe und diese Wettbewerbe beziehen sich darauf, dass man zum Beispiel irgendwelche Voraussetzungen schafft, um bestimmte Ergebnisse zu erzielen. Und diese Vorgehenswahl, die Ressourcen, die dargestellt sind, ist also sozusagen der Aufwand, der widergespiegelt wird. Also ich nehme mir ein Ziel vor, das ich erreichen möchte und ich beschreibe, wie ich dieses Ziel erreiche, wie ich das systematisch entsprechend darstelle. Wenn man das auf so einer Grafik aufträgt, das ist hier von einem Wettbewerb, heißt Fabrik des Jahres, so ein typisches Bild, das dabei entsteht, dann möchten alle ganz gerne so zu dem Nordstern, so nach oben rechts entsprechend hin, ja, also besonders gute Geschäftsergebnisse erzielen. Und was wir aber an diesen Grafiken erkennen können, ist, dass zwar eine ganze Reihe von Unternehmen Aufwand treiben, wenn wir also auf der horizontalen Achse von links nach rechts gehen, ja, dann kommen wir bis zu den 4%, die da auf der Mitte stehen, aber nur ganz wenige eigentlich ganz gute Ergebnisse erzielen. Ja, also offenbar hat es nicht nur damit zu tun, dass ich unheimlich viel Aufwand treibe, um einen guten Nutzen zu erzielen, ja, sondern wir erkennen eigentlich auch daran, ganz ohne Aufwand geht es nicht, ich muss einen Aufwand treiben, aber wie stark der Nutzen ist, hängt wieder ganz stark von der entsprechenden Ausrichtung ab.

Und dafür haben wir ein Beispiel aus den 1987er Jahren, ja, es ist eine große amerikanische Firma, Alcoa, ja, Aluminium oder Aluminium Company of America, ein sehr etabliertes Verfahren, in den 1980er Jahren waren die auch gut unterwegs, sie waren gut unterwegs, sowohl in ihren Zahlen und sie waren auch sogar in anderen Kennzahlen relativ gut, also während typischerweise von 100 Arbeitnehmern fünf ausgefallen sind, die mindestens einen Tag aufgrund eines Arbeitsunfalls nicht arbeiten konnten, war das bei Alcoa schon knapp zwei nur. Das waren also ganz gute Werte, ja, und dann wurde Paul O'Neill zum ersten CEO berufen und als er dann sein Programm vorgestellt hatte, sind sofort erstmal alle Analysten aufgestanden, haben ihre Shareholder angerufen, haben gesagt, verkauft sofort Alcoa, das geht nicht, die Hippies kommen, ja, weil Paul O'Neill hat nicht gesagt, so, ich schruppe jetzt noch mehr an den ganzen Prozessen rum, ich mache das Ganze noch ein bisschen besser, sondern der hat nämlich gesagt, Leute, jeder Mensch hat die gleichen Rechte, ich muss sie respektieren und ein Ding möchte ich haben, ich möchte die Arbeitssicherheit nach unten, die Arbeitssicherheit nach oben bringen, die Arbeitsunfall nach unten bringen. Und er hat seinen Mitarbeitern und zwar allen seine private Telefonnummer gegeben, weil er gefordert hat, dass er über jeden Arbeitsunfall unterrichtet wird. Ja, und wenn das nicht passierte von den Führungskräften, konnten die Mitarbeiter sich unmittelbar an ihn heranbringen.

Man kann sich vorstellen, solche demokratischen Bestrebungen, ja, Eigenverantwortung, das in einem Unternehmen, das hierarchisch geführt wird, geht ja gar nicht, ja, das ist so ein hippiemäßiger Ansatz, der kann natürlich nur schiefgehen, deswegen die dringende Kaufempfehlung. Allerdings ist Alcoa gelungen, mittlerweile in den Standard zu setzen, in der Arbeitssicherheit, die sind auf einen Zähnel runtergegangen. Und Paul O'Neill hatte eine Forderung oder eine Theorie aufgestellt, der hatte gesagt, wenn es uns gelingt, die Arbeitsunfälle runterzubringen, sind wir in allen Prozessen so effizient, dass wir auch zukünftig unsere Geschäftsergebnisse besser hinkriegen. Und genau so ist es auch gekommen. Er hat also den Börsenwert verzehnfacht, die Gewinne sind verzehnfacht worden. Das war eine überaus erfolgreiche Strategie.

Wir sehen also, dass man manchmal auch den Nordstern verändern muss, die richtige Orientierung finden muss. Und wenn man sich die Strategien jetzt einfach mal anschaut, wie man das auf der nächsten Folie ganz gut erkennen kann, dann ist es in dem Moment, wo wir uns so unten links bewegen, wo wir vielleicht wenig machen und auch keine guten Ergebnisse erzielen, ist natürlich unser Wunsch, dass wir in den Zielbereich oben rechts hinkommen. Naja, wir können eigentlich zwei Strategien verfolgen. Wir können die eine Strategie verfolgen, indem wir von dem, was wir gut können, immer weiter, immer mehr, immer besser was machen. Da können wir zum Beispiel die Osborn-Checkliste nehmen. Einen Ausbau hatten wir schon beim letzten Mal, als es um Brainstorming ging. Er hat auch eine Checkliste gemacht. Er bezieht sich dann darauf, was diese ganzen Prozesse eigentlich können. Man kann den Prozess verändern, man kann ihn umdrehen, man kann ihn reduzieren, man kann ihn ersetzen, man kann ihn verlängern. Also es sind so zehn Parameter, die man an diesem Prozess verändern kann. Und so könnte man auch die Effizienz entsprechend darstellen. Die Herausforderung allerdings ist, dass das Ganze ein hochgradig dynamisches System ist. Und selbst wenn man den ersten Schritt erreicht hat, den Status A1, dass man die Effizienz verbessert hat, ist man in der Effektivität noch nicht besser und man weiß noch nicht genau, wohin es geht, ob man jetzt eher auf A2, A3 oder wirklich den Zielbereich erreicht hat. Wir haben bei Paul O'Neill gesehen, er hatte etwas ausgerichtet, das seine Effizienz auch gesteigert hat, aber er hat einen anderen Nordstern gesetzt.

Bei VW war es das Spaltmaß. Die Gefahr, die dahinter steckte, ist, wenn ich zum Beispiel an VW denke, Spaltmaß 1 mm, wir wollen alle Prozesse so effizient machen, dass man plötzlich in sich selbst genügt und immer mehr von demselben macht und eben die eigentliche Wirkung nicht erzielt. Deswegen gibt es auch eine zweite Strategie, die man verfolgen kann. Die zweite Strategie wäre sozusagen, den oberen Bogen zu nehmen, indem man nämlich erst mal auf die Effektivität setzt. Auch Paul O'Neill, auch wenn er sagte, wir reduzieren die Arbeitsunfälle, hat im Prinzip zunächst erst mal auf die Effektivität gesetzt, ein Kennzahlensystem entwickelt, einen Hebel gefunden, mit dem man entsprechend arbeiten kann. Ja, und da können wir, wenn wir uns eine solche Kurve anschauen, natürlich erinnern wir uns sofort ans Pareto-Prinzip. Das erinnert so an die 80-20-Regel. Ja, und das ist nicht ganz umsonst so, denn wenn ich den nächsten Schritt zum Beispiel nehme, der sich auch hier auf dieser Folie nochmal manifestiert, dann erinnern wir uns daran, Pareto-Prinzip sagt, mit 20% Aufwand kann ich 80% des Nutzens tatsächlich erreichen. Achtung, das ist nicht ein Plädoyer dafür, dass man niemals, jemals sich um die Effizienz kümmert, aber dass man genau überlegt, an welcher Stelle man welche Wirkung eigentlich erreicht. Wir sehen da so eine rechtsgekrümmte Kurve und die sollte uns vielleicht bei der zukünftigen Gestaltung unserer Prozesse und der Abläufe auch entsprechend unterstützen. Denn wir sehen auf der nächsten Folie, der Nordstern, den wir erreichen wollen, bestimmt eigentlich die Strategie. Je nachdem, wo ich mich befinde, ob ich schon einigermaßen effizient bin, wenn ich mich verbessern will, brauche ich eine andere Effektivität. Wenn ich den Status B habe, dann kann ich mich entsprechend auch über Effizienz weiterentwickeln. Und für die meisten Unternehmungen gilt, dass man eigentlich so rechtsgekrümmte Sachen, wie ich sie gerade mit der Pareto-Kurve beschrieben habe, erreicht. Und dann kommt man nämlich zu einer schrittweisen, zu einer stufenweise, wie hier blau dargestellten Neuausrichtung und bewegt sich in diesen Zielbereich rein. Das ist für uns, glaube ich, eine ganz wichtige Geschichte, Anna-Maria, oder?

Ja, jetzt war das die Überleitung auf, was wir denn als erfolgreiche Teams machen. Genau, denn wir müssen natürlich die Teams nicht nur einfach die Aufgabe geben, jetzt kümmern wir nicht mehr um die Effektivität, sondern wir können solche Sachen natürlich auch methodisch unterstützen. Das ist richtig. Wir können aber in der Kürze dieses Espresso-Impuls, das ja immer nur so Schlagworte und ein paar Dinge nennen, eben raushauen. Und ansonsten ist es den Zuhörerinnen und Zuhörern natürlich überlassen, nochmal selbst zu recherchieren und vor allem selber anzuwenden. Wir haben eine kleine Zusammenstellung gemacht hier von möglichen Methoden oder Frameworks. Also es bieten sich natürlich agile Frameworks an, wie Scrum oder OKR. Man kann aber auch Methoden nehmen, die Prozesse effizienter gestalten, wie Kanban, 5S, die Osborne-Checkliste, die schon erwähnt wurde. Man könnte sich aber auch von der Richtung Methoden, die also ein schnelles Lernen ermöglichen, nähern, wie regelmäßige Retrospektiven mit dem Team, die Feedback-Möglichkeit. Man kann aber auch Methoden, die eine hierarchiefreie Zusammenarbeit ermöglichen, wählen, wie zum Beispiel die von mir so geliebten Liberating Structures. Und dann gibt es natürlich noch einige kollaborative Methoden, zum Beispiel aber auch noch, das hatte ich oben noch gar nicht erwähnt, Design Thinking passt da auch rein, aber auch solche Methoden, die Transparenz und Visualisierung nutzen, als agiles Prinzip, als agilen Wert darstellen und aber auch so in die Teams reinbringen. Und natürlich die ganz, ganz klassischen Methoden oder Stellschrauben wie Zeitmanagement, smarte Ziele formulieren und auch danach arbeiten. Die Priorisierung durch verschiedene Methoden, da gehen wir ja beim nächsten Mal noch drauf ein, und KISS oder andere.

Möchtest du was ergänzen? Ja, das Wichtige ist, wenn man keinen Methodenbohrkasten zur Verfügung hat, kann man auch keine Strategie entwickeln. Also ein bisschen Wissen und Grundwissen ist schon nützlich. Okay, wir hatten uns also dann hier drauf geeinigt, Effektivitätssteigerung und Effizienzsteigerung. Und das waren Methoden für erfolgreiche Teams. Jetzt gibt es noch ein paar grundsätzliche Tipps von uns. Und zwar einmal das Pull-Prinzip. Entschuldigung. Du könntest es übernehmen? Genau. Über das Pull-Prinzip hatten wir ja bereits bei Kanban schon gesprochen. Wir möchten also, dass die Anforderungen sozusagen die Aktivitäten bestimmen. Also nicht auf Vorrat arbeiten oder etwas machen, von dem man glaubt, dass es gut ist, sondern dass es wirklich von Kunden-Lieferantenbeziehungen geprägt ist. Und der Kunde, die Anforderungen des Kunden, zieht sozusagen den Prozess. Die Vermeidung von unnötigen Meetings auf alle Fälle oder die Durchführung besserer Meetings. Die Ermöglichung auch von Leitungsebene oder eben Führungskräften vorgesetzten von Meeting-freien Zeitfenstern, um effizienter oder effektiv zu arbeiten. Die Aufgaben anhand von strategischen Zielvorhaben priorisieren, wie wir das auch in den Graphen gesehen haben. Die Aufgaben mit geringerer Priorität löschen, schieben, delegieren, reduzieren. Und natürlich die Aufgabenzuweisung soll Stärken und Schwächen der Teammitglieder berücksichtigen. In dem Kasten auf der rechten Seite nochmal zusammengefasst. Zielorientierung ist wichtig für effektive Teams, die Investition in Ergebnisse, Fokus auf Kunden oder auf den Nutzer und die Verbindung der täglichen Arbeit mit dem gewünschten Ziel. So, hier eine Übersicht über die bereits erwähnten Liberating Structures, die sich unter anderem für effektive oder effizient arbeitende Teams eignen. Aber natürlich, das ist keine abschließende Aufzählung, das ist nur eine Auswahl.

Und ansonsten möchten wir jetzt gerne mit euch in die Diskussion kommen mit diesen Fragestellungen, aber auch gerne eure Fragen zu, falls noch etwas unklar ist. Welche Methoden konntet ihr bereits zur Effektivitätssteigerung und oder Effizienzsteigerung einsetzen? Bei euch in eurer täglichen Arbeit im Team oder habt ihr es von anderen Teams mitbekommen? Und welche Widerstände gibt es bei Prozessverbesserungen und wie geht ihr damit um? Ich werde jetzt die Aufnahme beenden.