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AgileUS Glossar
- Agile Frameworks
- Frameworks – zu Deutsch „Rahmenstruktur“ – wurden ursprünglich für Software-Entwicklungen konzipiert. Sie sind ein Überbegriff für Projekt- und Organisationssteuerung. Meistens gibt es ein Manifest oder Regelwerk, das Prinzipien und Phasen vorgibt. Innerhalb des Regelwerks findet dann die Strategie- oder Projektarbeit statt.
Im Unterschied zur Wasserfall-Methode kann mit agilem Vorgehen auf veränderte Rahmenbedingungen oder geänderte Produktanforderungen reagiert werden, ohne dass am Ziel vorbei gearbeitet wird. Dafür enthalten agile Frameworks iterative Abschnitte (Sprints, Zyklen), in denen Anforderungen der Stakeholder frühzeitig Berücksichtigung finden können und das Vorgehen optimiert wird.
Bekannte agile Frameworks sind z. B. Scrum und OKR. Scrum folgt einem sehr strengen Regelwerk, bei OKR gibt es eine große Variabilität.
- Agiles Manifest
- Das Manifest für Agile Softwareentwicklung (Agile Manifesto) entstand 2001 bei einem Ski-Aufenthalt von Softwareentwicklern. Seine Werte und Prinzipien lassen sich auch auf die Produktentwicklung allgemein übertragen.
Werte
- Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
- Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
- Zusammenarbeit mit der Kundschaft mehr als Vertragsverhandlung
- Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Prinzipien (gekürzt)
- Kundschaft zufrieden stellen
- Anforderungsänderungen willkommen heißen
- Regelmäßig und frühzeitig ausliefern
- Zusammenarbeiten
- Unterstützen und vertrauen
- Gespräch von Angesicht zu Angesicht
- Funktionierende Ergebnisse als Maß
- Gleichbleibende Geschwindigkeit
- Exzellenz und gutes Design
- Einfachheit ist essenziell
- Selbstorganisierte Teams
- Regelmäßig reflektieren und anpassen
- Agiles Meetingdesign
- Agile Frameworks wie Scrum oder OKR bauen auf regelmäßigen Meetings auf. Bei diesen sprechen sich die Beteiligten über das weitere Vorgehen ab, setzen konkrete Ziele und überprüfen anschließend den Fortschritt der Vorhaben. Auf diese Weise werden Arbeitsschritte transparent gemacht und im nächsten Schritt reflektiert, um sie zu optimieren. Das sichert das Erreichen der gesetzten Ziele.
Auch außerhalb der Frameworks lohnt es sich, auf ein agiles Design bei Meetings zurückzugreifen. Dies wird vor allem bei der Umstellung auf New Work implementiert. Dabei werden folgende Punkte beachtet:
Jedes Meeting verfolgt ein festgelegtes Ziel, das allen Beteiligten klar ist. Es werden nur Personen eingeladen, die sinnvoll eingebunden werden können. Es gibt einen klaren Zeitrahmen, der strikt eingehalten wird. Um das Meeting klar zu strukturieren, können Methoden aus den Liberating Structures angewandt werden. Beispielsweise kann zu Beginn ein Check-In eingesetzt werden, um alle Beteiligten zu aktivieren. Bei der Auswahl der richtigen Methode kann unsere Meetingcard verhelfen.
Wichtig ist ein Protokoll des Meetings. Darin werden anstehende Aufgaben definiert und konkreten Beteiligten zugeteilt. In einem nächsten Meeting können die Fortschritte dann überprüft und neue Aufgaben formuliert werden. Alle Teilnehmenden sollten die Möglichkeit zur Teilhabe am Meeting bekommen. Sollte eine Besprechung zu weit ausschweifen, können ELMO-Karten eingesetzt werden. Am Ende jedes Meetings sollte zudem Zeit für Rückfragen oder eine kurze Reflexionsphase über das Meeting selbst eingeplant werden. Somit können auch künftige Meetings besser an die Bedürfnisse der Beteiligten angepasst werden.
- Agiles Mindset
- Um Agilität erfolgreich in einem Unternehmen zu etablieren, reicht es nicht, auf ein paar agile Methoden umzusteigen. Zielführender ist es, ein agiles Mindset (zu deutsch: Denkweise) zu festigen. Dieser Gedanke ist der entscheidende Unterschied im sogenannten „doing agile“ und „being agile“, also „Agiles anwenden“ und „agil sein“.Eine Mischung aus beiden Vorgehensweisen macht eine agile Arbeitsweise aus.
Mithilfe agiler Methoden können bereits erste Optimierungen erzielt werden. Gewinnbringend ist aber eine komplette Umstellung auf Agilität. Das umfasst das gesamte Team, dessen Arbeitsweisen und die Atmosphäre im Unternehmen.
Zum agilen Mindset zählen der flexible Umgang mit Herausforderungen, eine sinnvolle Priorisierung von Aufgaben und Abläufen sowie Anpassungsfähigkeit. In der „agile onion“, der agilen Zwiebel werden die Ebenen von Agilität visualisiert. Dabei werden die Ebenen nach deren Sichtbarkeit und Effektivität geordnet. Die Ebenen erstrecken sich von den agilen Methoden, die am sichtbarsten sind, über Praktiken, Prinzipien und agile Werte, bis hin zu der am wenigsten sichtbaren agilen Denkweise. Die genannten Ebenen bauen aufeinander auf, wie die Schichten einer Zwiebel. Erst nach der erfolgreichen Implementierung einer Schicht bzw. Ebene kann die nächste angegangen werden.
- BANI
Die Abkürzung BANI bezeichnet volatile Umwelteinflüsse, auf die eine Organisation reagieren sollte. Ähnlich wie VUCA beschreibt BANI, wie die Welt um uns herum wahrgenommen werden kann:
- brittle: brüchig
- anxious: ängstlich
- nonlinear: nicht-linear
- incomprehensible: unbegreiflich
Aufgestellt hat den Begriff Jamais Cascio, ein amerikanischer Zukunftsforscher, im Jahr 2020. Die beste Weise, mit den mehrdimensionalen Unsicherheiten umzugehen, ist agiles Herantasten und regelmäßiges Überprüfen der Handlungen. Im Cynefin-Framework läge die BANI-Welt im Bereich der Chaos- oder sogar der Nicht-Wissen-Domäne.
- Change-Management
- Change bedeutet Wandel oder Veränderung. Insbesondere im Unternehmens- oder Organisationskontext erfordert er nach gängiger Auffassung eine Begleitung, damit die Betroffenen den Wandel positiv annehmen.
Change-Management ist dazu das Planen, Strukturieren und Organisieren aller Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die einen Wandel bzw. eine Veränderung in einer Organisation oder organisatorischen Einheit bewirken sollen. Das kann zum Beispiel im Rahmen eines Projekts zur Umsetzung oder Einführung neuer Systeme, Prozesse, Verhaltensweisen oder Strategien sein.
- Check-In, Check-Out
- Gute Meetings und Workshops haben einen klaren Anfang und ein eindeutiges Ende. Mit Check-Ins lassen sich die Beteiligten abholen, etwa indem sie auf eine gemeinsame einfache Frage antworten, kurz etwas erzählen oder sich auf einer Skala einordnen. Meistens ist es ein unverfängliches, positives Thema.
Beim Check-Out gilt Ähnliches. Der Blick ist auf die Zukunft gerichtet oder es wird nach Erkenntnissen aus dem Meeting gefragt.
Check-In-Beispiele: Wie, mit welchem Gefühl, bist du jetzt hier? Welcher Ausflug hat dich begeistert? Welches Eis im Sommer war besonders lecker? Was war ein gutes Ereignis, das du an Weihnachten erlebt hast? – Weitere Beispiele bietet der Check-In-Generator.
Erfahrungs-Tipps:- Frage nicht nach Superlativen, denn dann müssen die Gefragten zu lange überlegen. War das Eis wirklich das beste oder gab es bessere? Soll eine Wertung mit dazu, ist es praktisch, einfach nach „guten“ oder „sehr guten“ Erlebnissen, Erfahrungen, Vorstellungen zu fragen.
- Formuliere die Frage so, dass die Teilnehmenden sie nicht allzu unterschiedlich verstehen. Z. B.: „Wie bist du heute hier?“ kann sich aufs gewählte Verkehrsmittel und auf die Stimmung beziehen.
- Conversation Café –Kreismoderation
- Das Conversation Café ist ein Format der Gesprächsführung, bei der allen Teilnehmenden die Möglichkeit zur Beteiligung gegeben wird. Es gehört zu den Liberating Structures und wurde von Henri Lipmanowicz und Keith McCandless entwickelt. Durch konkrete Vereinbarungen und Schritte kann ein strukturiertes Gespräch zu vorher festgelegten Themen oder Leitfragen geführt werden.
Bei Meetings in Präsenz werden die Teilnehmenden in Gruppen von vier bis acht Personen aufgeteilt und im Kreis angeordnet. Das Gespräch erfolgt in vier zeitlich begrenzten Runden. In der ersten teilen alle nacheinander ihre Gedanken zum Thema in ca. ein bis zwei Minuten mit. Die zweite Runde dient dazu, Gedanken und Assoziationen zu den Äußerungen der anderen zu berichten. Nun folgt eine offene Diskussion von ca. 15 bis 30 Minuten ohne festgelegte Reihenfolge. Damit einzelne Teilnehmenden nicht das Gespräch dominieren, kann ein „Sprechball“ oder ähnliches benutzt werden. In der letzten Runde werden wieder reihum Erkenntnisse und Reflektionen ausgesprochen, die aus dem Gespräch mitgenommen werden. Hierbei haben die Teilnehmenden, wie bei Runde 1 und 2, jeweils ein bis zwei Minuten zur Verfügung.
Mithilfe dieser Methode können verschiedene Perspektiven geteilt und somit neue Ideen und Erkenntnisse gewonnen werden. Hilfreich ist sie auch zu einer Strategiefindung oder zur Besprechung belastender Themen.
- Cynefin-Framework
- Das Cynefin-Framework ist ein Modell, um Probleme, Situationen oder Systeme zu beschreiben. Seinen Namen hat es vom Waliser Dave Snowden und heißt in etwa „Lebensraum“. In einem Koordinatensystem werden ähnlich der Stacey-Matrix Herausforderungen einer von fünf Domänen zugeordnet. Es ist subjektiv, wozu ein Thema zugeordnet wird, und es kann auch je nach Kenntnisstand wechseln.
- Einfach
Clear – hier liegt Bekanntes vor.
Herangehensweise: bewährte Praktiken (best practice) - Kompliziert
Complicated – hier ist Anwendung von Fachwissen benötigt.
Herangehensweise: bekannte Praktiken (good practice) - Komplex
Complex – Beziehung von Ursache und Wirkung lassen sich nur im Nachgang erschließen.
Herangehensweise: emergente, d. h. kaum erprobte Praktiken (emergent practice) - Chaotisch
Chaotic – auf Systemebene gibt es keine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung.
Herangehensweise: innovative Praktiken (novel practice) - Nicht-Wissen
Disorder – eine Art Ignoranz gegenüber den Kausalitäten. Liegt in den Schnittbereichen der anderen Domänen.
- Einfach
- Definition of Done
- Hier wird eine Checkliste mit einzelnen Arbeitsschritten und Kriterien erstellt, die nach der Bearbeitung jeder User Story bzw. jeder Aufgabe abgeschlossen sein müssen. Ziel ist es, einen routinehaften Vorgang zu schaffen, der eine schnelle Arbeit gewährleistet. Die allgemeine Checkliste muss in der Regel nur noch an eine konkrete Aufgabe angepasst werden. Die Anpassung entsteht durch die Einigung des Teams und der Auftraggebenden darüber, wann ein Produkt oder Projekt als fertig gilt. Damit wird eine Art Arbeitsvereinbarung geschlossen.
Der größte Vorteil dieser Methode ist es, die Erwartungen verbindlich zu machen. Das hilft Konflikte oder Missverständnisse zu vermeiden. Dadurch verringert sich auch die Wahrscheinlichkeit von Nachbearbeitungen, Ergebnisse werden somit schneller erzielt.
- Definition of Ready
- Bei der Definition of Ready wird festgelegt, welche Anforderungen für eine Aufgabe oder ein Arbeitselement erfüllt sein müssen, damit in den Sprint, also die Bearbeitung, übergegangen werden kann. Diese werden von den Auftraggebenden und dem Product Owner in einem Working Agreement festgehalten, also in einer Art Arbeitsvereinbarung. Ein großer Vorteil dabei ist, dass der Arbeitsfluss ungehindert ablaufen kann, da alle Anforderungen geklärt wurden. Die Definition of Ready wird im Zusammenspiel mit der Definition of Done (dem Projektabschluss) entwickelt und kann durch Retrospektiven optimiert werden.
In der Regel enthält die Definition of Ready folgende Kriterien:- Die Anforderungen sind für das Team klar und verständlich,
- die benötigten Ressourcen und Informationen stehen zur Verfügung,
- die bevorstehenden Aufgaben sind für das Gesamtprojekt relevant,
- alle nötigen Vorarbeiten auch von anderen Mitarbeitenden sind erledigt.
- Design Thinking
- Verzwickte Probleme zu lösen hilft der Design-Thinking-Ansatz. Er ist geeignet, neue Ideen zu entwickeln, die Nutzende überzeugen sollen und zudem markttauglich sind. Im Prozessmodell folgen zwei Phasen einander, die jeweils Erkenntnisse sammeln und zusammenführen lassen. Mit dieser Bewegung entsteht der so genannte Double Diamond (Doppelraute) aus Problemphase und Lösungsphase.
Je zwei Unterphasen und ein Ergebnis sind pro „Raute“ vorgesehen. Das Hasso-Plattner-Institute of Design lässt folgende sechs Schritte aufeinander folgen:- Verstehen: Was ist das Problem?
- Beobachten: Wie handeln die Nutzenden?
- Standpunkt definieren: Welche Erkenntnisse haben wir gewonnen?
- Ideen finden: Welche Lösungen fallen uns ein?
- Prototyping: Wie lässt sich eine der möglichen Lösungen anschaulich darstellen?
- Testen: Ist der Prototyp für den Nutzen geeignet?
- Effektivität
- Wenn ein Prozess effektiv ist, bedeutet es, dass er einen angemessenen, wirksamen Nutzen erreicht. Die Güte oder Menge des Ergebnisses spielt also eine Rolle, wie ein Prozess bewertet wird. Trotz gemeinsamen Wortursprung von lateinisch efficere – „hervorbringen, erzeugen“ – und inhaltlicher Ähnlichkeit unterscheidet sich Effektivität von der Effizienz, die sich nur auf die Ausführung bezieht.
- Effizienz
- Wenn ein Prozess sehr effizient ist, bedeutet das, dass die eingesetzten Ressourcen (Personen, Zeit, Geld, Material) am besten genutzt werden. Effizienz bezieht sich nur auf die Vorgänge. Sinnlose Prozesse können also durchaus effizient sein, müssen aber nicht unbedingt effektiv sein. Bei einer Prozessoptimierung werden Abläufe hinsichtlich Effizienz und Effektivität neu gedacht.
Seinen Wortursprung hat „effizient“ im Lateinischen; efficiēns bedeutet „bewirkend, wirksam“.
- ELMO
- In Meetings und Workshops kann bei ausschweifenden Diskussionen eine ELMO-Karte zum Einsatz kommen. Die Abkürzung steht für „Enough, let's move on!“ – „Genug, lasst uns weitermachen!“ Je nachdem welche Kommunikationsregeln im Team etabliert werden, bedeutet das Hochhalten einer oder mehrerer ELMO-Karten, dass zum Ausgangsthema zurückgekehrt werden soll.
- Gewaltfreie Kommunikation (GFK)
- Der US-amerikanische Psychologe Marshall B. Rosenberg entwickelte und prägte ab 1963 das Konzept der Gewaltfreien Kommunikation (engl.: „Nonviolent Communication“, NVC). Es betrifft die Beziehungsebene der Menschen und soll auf Basis von Freiwilligkeit und Empathie zum gegenseitigen Wohlergehen beitragen. Für agiles Arbeiten ist die GFK im Rahmen der Feedback-Kultur essentiell.
Die vier Schritte der GFK sind (a) Beobachtung, (b) Gefühl, (c) Bedürfnis und (d) Bitte. In einer Aussage zusammengenommen ergeben sie: „Wenn ich a sehe, dann fühle ich b, weil ich c brauche. Deshalb möchte ich jetzt gerne d.“
- Golden Circle
- Der Golden Circle (zu Deutsch: der goldene Kreis) wurde von Simon Sinek entwickelt, um die eigene Motivation und somit die Arbeitsbereitschaft zu steigern. In diesem werden drei Fragen gestellt, die den Kreis von innen nach außen befolgen. Angefangen wird mit der wichtigsten Frage, dem Why?, also Warum?. Hierbei soll in der Antwort die eigene Überzeugung, Motivation oder Inspiration für ein Projekt dargestellt werden. Häufig wird die eigene Motivation bei Projekten als nicht wichtig betrachtet, obwohl sie von zentraler Bedeutung für die persönliche (Arbeits-)Haltung ist. Erst darauf bauen das Wie? und Was? auf.
- Holokratie (Holocracy)
- Im Gegensatz zur Hierarchie ist Holokratie ein Organisationsmodell, das auf Selbstmanagement und verteilter Autonomie aufbaut. Das Unternehmen wird hierzu in Partner (Mitarbeitende) und Circles (Teams) eingeteilt, die fest definierte Rollen verfolgen.
Die Rollen stellen die Basis der Holokratie dar. Sie bezeichnen beispielsweise Aufgaben oder Verantwortungen. Mitarbeitende können mehrere Rollen annehmen, größere Rollen werden von ganzen Circles übernommen. In der Regel wird die Aufteilung in einer Holokratie-Verfassung festgehalten, dennoch sind die Rollen und Circles dynamisch und können je nach Feedback neu angepasst werden. Durch die Aufteilung von Aufgaben kann auch die Verantwortung verteilt werden. Innerhalb der Circles haben Mitarbeitende gleich viel Einfluss und Entscheidungen werden gemeinsam getroffen.
- Hoshin Kanri
- Das aus Japan kommende Framework Hoshin Kanri ist eine kaskadierende Methode, um Strategien umzusetzen. Der Name bedeutet frei übersetzt etwa: „Sind wir auf dem richtigen Weg?“
Die Organisation einigt sich dabei nach Trend- und Marktanalysen auf einen Zielzustand in zehn Jahren („Nordstern“), auf den sie sich zubewegt. Ableitungen aus dem Nordstern, durchbrechende konkrete Ziele (Break Through Targets) führen dann zur konkreten Projektarbeit über. Diese ist iterativ und kann auch mit anderen agilen Frameworks kombiniert werden.
- House of Change
- Das House of Change ist ein Modell für den Durchlauf von Veränderungsprozessen (Change-Management).
Die ursprünglichen „Foor Rooms of Change“ entwickelte der schwedische Psychologe Claes Janssen, um die verschiedenen Phasen eines Veränderungsprozesses darzustellen. Anschaulich zeigt es, wie vier Einstellungen aufeinander folgen. Eine gute Begleitung des Changes (Wandels) nimmt die Betroffenen mit und führt sie von Raum zu Raum.
Die vier „Räume“ sind (von links oben gegen den Uhrzeigersinn):
- Zufriedenheit:
Der Mensch hat sich in einem Grundzustand gut eingerichtet. - Ablehnung oder Verweigerung:
Die kommende Veränderung wird nicht für wahr gehalten. - Verwirrung:
Die Veränderung kommt unweigerlich, doch sie ist nicht einfach zu verstehen. - Erneuerung:
Der Mensch arrangiert sich mit den Aspekten der Veränderung und hat von ihr gelernt.
Weil immer wieder Veränderungen auftreten und die vierte Phase mit der Gewöhnung in die erste übergeht, handelt es sich um einen Kreislauf.
Der britische Berater Paul Kirkbride erweiterte das Modell zum Change House. Vier Stellen fügte er ein, in die Menschen gelangen, wenn sie nicht richtig mitgenommen werden. Ganz konkret führt ein „Gefangensein“ in diesen Stellen zu einem Ausstieg aus dem System, z. B. in Form von innerer Kündigung.- Der „Sonnenbalkon“ neben dem Raum der Zufriedenheit lädt zum Verweilen ein.
- Ins Verlies der Verweigerung geht es aus dem Raum der Ablehnung herunter.
- Der Keller der Paralyse liegt direkt unter dem Raum der Verwirrung.
- Ebenfalls vom Raum der Verwirrung führt der falsche Ausgang hinaus.
- Zufriedenheit:
- IBE-Modell
- Mit dem IBE-Modell lässt sich die Kommunikation gewichten. Aussagen und Themen erhalten die Rolle, die ihnen zusteht, indem du mitteilst, was du mit ihnen möchtest:
- Informieren
- Beraten
- Entscheiden
Das IBE-Modell heißt auch IBE-Logik oder IBE-Prinzip. Es gibt auch die Abkürzung IED („D“ für „Diskussion“) für dasselbe Konzept.
Egal, welche Bezeichnung darübersteht: Es hilft für die eigene Erwartungshaltung und auch in einem persönlichen Gespräch, klar zu machen, was man mit einer Aussage bezweckt.
- Johari-Fenster
- Das Johari-Fenster ist ein Kommunikationsmodell, das die Selbst- und Fremdwahrnehmung einer Person aufzeigt. Entwickelt wurde es 1955 von den US-amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham und unterteilt sich in vier nachfolgend beschriebene Quadranten bzw. „Fenster":
- Öffentlicher Bereich:
Informationen, die der Person selbst und anderen bekannt sind. Die eigene Wahrnehmung und Fremdwahrnehmung stimmen hier überein. - Blinder Fleck:
Aspekte, die anderen bekannt sind und andere wahrnehmen, der Person jedoch selbst nicht bewusst sind. (z.B. unbewusstes Verhalten oder nonverbale Signale). Frage: „Was wissen andere über mich, das mir selbst nicht bewusst ist?“ - Mein Geheimnis (verborgener Bereich):
Informationen (z.B. bekannte Ängste oder Wünsche), welche die Person bewusst vor anderen verbirgt. Frage: „Wie kann ich durch Offenheit zur Teamdynamik beitragen?“ - Unbekannter Bereich:
Verborgene Potenziale oder Verhaltensweisen, die weder der Person selbst noch anderen bekannt sind. Knüpft an das Thema Tiefenpsychologie an.
Das Johari-Fenster ist ein wirkungsvolles Instrument zur Förderung von Selbstreflexion, Vertrauen und offener Kommunikation – drei grundlegende Voraussetzungen für eine gelingende Zusammenarbeit in Organisationen.
Im beruflichen Kontext findet das Modell insbesondere Anwendung in der Persönlichkeitsentwicklung, Teamentwicklung und Führungskräftequalifizierung. Ziel ist es, den offenen Bereich zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung durch Selbstoffenbarung und konstruktives Feedback zu erweitern. Dadurch wird die Qualität der zwischenmenschlichen Kommunikation gestärkt und gegenseitiges Vertrauen gefördert.
Das Modell unterstützt dabei, blinde Flecken sichtbar zu machen, persönliche Potenziale zu identifizieren und individuelle Stärken gezielt weiterzuentwickeln. Es leistet somit einen wichtigen Beitrag zur persönlichen Weiterentwicklung – insbesondere in einem Arbeitsumfeld, das von den Werten Wertschätzung, Mut, Vertrauen und Offenheit geprägt ist.
In Teams kann das Johari-Fenster helfen, Feedbackprozesse systematisch zu gestalten. Es fördert das gegenseitige Verständnis, verbessert die Kommunikation und kann helfen, Konflikte frühzeitig zu erkennen und konstruktiv zu bearbeiten. So entstehen Räume, in denen Menschen mit ihren individuellen Eigenschaften gesehen und wertgeschätzt werden – auch im Arbeitskontext.
Quellennachweise:
Primärquelle des Modells: Luft, J. (1969). Of Human Interaction. Palo Alto: National Press Books.
Eremit, B. & Weber, K. F. (2016). Individuelle Persönlichkeitsentwicklung: Growing by Transformation: Quick Finder — Die wichtigsten Tools im Business Coaching. Springer Gabler Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-09453-9
- Öffentlicher Bereich:
- Kaikaku
- Der japanische Begriff Kaikaku kann als „Reform“ oder „radikaler Wandel“ übersetzt werden. Das Konzept bezieht sich auf eine eingreifende direkte Veränderung in Prozessen, Strukturen oder Technologien, um deren Effizienz und Effektivität zu steigern.
Die Etablierung der Verbesserung findet hierbei in einem festgelegten Zeitrahmen statt, im Normalfall umfasst er eine Arbeitswoche. Die Veränderung wird vom Management initiiert und durchgeführt, es wird also top-down vorgegangen. Der Prozess wird in drei Phasen durchgeführt: Vorbereitung, Neugestaltung und Implementation.
Mit dieser Methode können Teams, innovative Ansätze ausprobieren und aus den Ergebnissen lernen, um sich kontinuierlich zu verbessern. Die Fähigkeit, sich schnell an neue Gegebenheiten und Anforderungen anzupassen, ist dabei von zentraler Bedeutung.
- Kaizen
- Einer der berühmtesten Begriffe aus der japanischen Kultur. Im Gegensatz zu Kaikaku beschreibt Kaizen eine kleinschrittige Vorgehensweise. Aus dem Japanischen lässt sich der Begriff in Kai, zu Deutsch = „Veränderung“ und Zen = „Zum Besseren“ aufteilen.
Die Methode geht von der Annahme aus, dass im agilen Arbeiten kleine Veränderungen Großes bewirken können. Langfristig eingesetzt, stellt sie mit wenig Aufwand einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess dar. Die Veränderung wird vom Management initiiert, wird aber bottom-up von den Mitarbeitenden ausgeführt. Ziel ist es, Prozesse so zu optimieren, dass ein reibungsloser Ablauf gewährleistet ist. Dafür wurden 5 Prinzipien festgelegt:
- Nutzendenorientierung: Die Optimierung des Produktes bezieht sich auf das Erlebnis der Kundschaft. Dabei sind externe von internen Nutzenden, also den Mitarbeitenden, zu unterscheiden.
- Feedbackorientierung: Optimierungsvorschläge können auch von Mitarbeitenden gemacht werden und im Sinne des OKR-Zyklus eingebettet werden.
- Prozessorientierung: Nicht das Endprodukt, sondern der Entwicklungsprozess steht im Vordergrund und soll optimiert werden.
- Qualitätsorientierung: Die Qualität der Produkte, als auch der Prozesse soll möglichst hoch sein.
- Standardisierung: Optimierungen werden durch den PDCA-Zyklus zu neuen Standards.
- Kanban
- Kanban ist eine effiziente Methode, mit der ein Team Aufgaben und Prozesse steuern kann.
Seinen Namen hat es aus dem Japanischen, Kanban ist die „Signalkarte“. Erfunden wurde die Methode bei Toyota, damit Beschäftigte dezentral und selbstorganisiert ihr benötigtes Material verwalten konnten.
Im agilen Kontext begegnet meist das Kanban-Board. Mit Klebezetteln oder digital (z. B. als Flowboard bei Confluence) werden dort in mindestens drei Spalten drei Zustände visualisiert:- Offen (To Do)
- In Bearbeitung (Doing)
- Erledigt (Done)
- Key Performance Indicators (KPI)
- KPI (zu Deutsch etwa Leistungs-Kennzeichen) sind wichtige Metriken, die dazu dienen, die Leistung und den Fortschritt von Teams beziehungsweise Projekten zu messen. Sie helfen dabei, die Effektivität agiler Methoden zu bewerten und Optimierungen auf der Grundlage von Daten vorzunehmen.
Die gängigsten KPIs sind:
- Velocity (Geschwindigkeit):
misst die Menge an Arbeit (z. B. User Stories), die ein Team in einem Sprint abschließt. Die Angabe hilft Teams dabei, ihre Kapazität besser vorauszuplanen. - Burndown Chart (Abbau-Diagramm):
visualisiert den Fortschritt eines Teams während eines Sprints, indem es zeigt, wie viel Arbeit noch zu erledigen ist. Ein ideales Burndown-Chart zeigt eine gleichmäßige Abnahme der verbleibenden Arbeit. - Lead Time (Durchlauf-Zeit):
ist die Zeit, die benötigt wird, um eine User Story von der Idee bis zur Fertigstellung zu bringen. Eine kürzere Lead Time deutet auf eine effizientere Arbeitsweise hin. - Cycle Time (Zyklus-Zeit):
ist die Zeit, die benötigt wird, um eine Aufgabe zu bearbeiten, nachdem sie begonnen wurde. Dies hilft, Engpässe im Prozess zu identifizieren. - Sprint Review Feedback (Feedback zur Sprint-Überprüfung):
Die Qualität des Feedbacks, das während der Sprint-Reviews gegeben wird, kann als KPI dienen. Positives Feedback deutet darauf hin, dass die Anforderungen erfüllt wurden. - Teamzufriedenheit:
Die Zufriedenheit der Teammitglieder kann durch Umfragen oder regelmäßige Retrospektiven gemessen werden. Ein zufriedenes Team ist produktiver und kreativer. - Anzahl der Bugs (Fehler):
Die Anzahl der während oder nach einem Sprint gefundenen Fehler kann ein Indikator für die Qualität der Arbeit sein. Ein Anstieg der Bugs kann auf Probleme im Entwicklungsprozess hinweisen. - Zufriedenheit der Kundschaft:
Die Zufriedenheit mit dem Produkt oder den Funktionen kann durch Umfragen gemessen werden und kann wichtige Erkenntnisse zur Optimierung liefern.
- Velocity (Geschwindigkeit):
- Kompetenzen
- Kompetenzen können am besten als eine Verbindung von Können und Wissen beschrieben werden. Sie sind nicht mit Qualifikationen gleichzusetzen. Diese beschreiben erlernte Theorien und Wissen aus dem Studium, aus Fortbildungen oder Schulungen. Erst wenn das Wissen situationsadäquat und erfolgreich in der Praxis angewendet wird, kann von Kompetenzen gesprochen werden. Sie entwickeln sich also erst in der konkreten Anwendung.
In der Arbeitswelt werden neben fachlichen zunehmend überfachliche Kompetenzen gefordert. Darunter zählen z. B. Teamfähigkeit oder digitale Kompetenzen. Es zeichnen sich unterschiedliche Dimensionen von Kompetenzen ab:
- Selbstkompetenz: Individuelle Eigenschaften und Einstellungen, die einerseits zur Persönlichkeitsentwicklung verhelfen, andererseits für Arbeitsprozesse von Vorteil sind, z. B. Selbstdisziplin, Lernbereitschaft, Anpassungsfähigkeit.
- Sozialkompetenz: Sozial-kommunikative Fähigkeiten, die bei der Gestaltung von zwischenmenschlichen Beziehungen zum Einsatz kommen, z. B. Teamfähigkeit, Empathie, Konfliktlösung. Sie werden auch als Soft-Skills bezeichnet.
- Methodenkompetenz: Hierunter fällt die Arbeitsweise, also das Planen und Durchführen von Aufgaben oder Projekten. Für diese Kompetenz wird unter anderem analytisches Denken, strukturiertes sowie strategisches Vorgehen benötigt, z. B. Problemlösung, Zeitmanagement, Planungsfähigkeit.
- Fachkompetenz: Sie stellen die Grundlage für die Bewältigung täglicher Anforderungen am Arbeitsplatz dar, z. B. Fachwissen, technische, digitale Kenntnisse.
- Konsent
- Konsent bedeutet, dass eine Entscheidung ohne Einwände getroffen wird, anders als Konsens, wo Übereinstimmung bestehen muss. Die Beteiligten müssen nicht unbedingt voll zustimmen, sondern können ein Ergebnis mittragen, wenn sie keine schwerwiegenden Widersprüche äußern.
Ein großer Vorteil beim Konsent-Verfahren ist es, schneller zu Ergebnissen zu kommen. Eine mögliche Abstimmung per Handzeichen:- Daumen hoch: Zustimmung
- Handfläche nach oben: Mittragen
- Daumen nach unten: schwergewichtiger Widerspruch und daher Ablehnung
- Kudos / Kudo-Karte
- Insbesondere im englischen Sprachraum ist für die bewusste anerkennende Wertschätzung der Begriff „Kudos“ geläufig. Das altgriechische Wort κῦδος (kydos) steht für „Ruhm“ oder „preiswürdiges Gelingen“. Sagt eine Managerin: „Kudos to my team!“, sagt sie damit, dass ihr Team ihrer Ansicht nach echt gute Arbeit geleistet hat.
- Lagging und Leading Indicators
- Beide Indikatoren machen wichtige Aussagen über die Leistung von Unternehmen, unterscheiden sich aber in zentralen Punkten.
- Lagging Indicators machen Aussagen über bereits vergangene Prozesse oder Entwicklungen und sind somit statisch. Sie können als nachlaufende Indikatoren übersetzt werden und konzentrieren sich auf den Output. Ein Beispiel hierfür ist die Absolvierenden-Zufriedenheit, sie kann leicht gemessen, im Nachgang aber nicht mehr verändert werden. Für die Lösung komplexer Probleme eignen sich diese Indikatoren nicht.
- Leading Indicators hingegen sind Input-orientiert und geben eine bessere Auskunft über Erfolgschancen als Lagging Indicators. Sie werden auch als Frühindikatoren bezeichnet und sind schwer zu messen, aber dafür leicht zu beeinflussen. Insgesamt können sie zukünftige Entwicklungen vorhersagen, dadurch können Unternehmen entsprechende Anpassungen vornehmen, um je nach Aussage dem entgegenzukommen oder entgegenzusteuern. Als Beispiel kann die Verwendung der E-Learning-Plattform ILIAS gelten, wo durch gezielte Hinweise oder Aufgaben zu einer häufigeren Nutzung beigetragen werden kann. Leading Indicators sind vor allem im Kontext von Objectives and Key Results (OKR) relevant und können sich auf folgende Bereiche ausstrecken: Arbeitsweise, Prozesse, Verbesserungsschritte.
- Large-Scale Scrum (LeSS)
- Um Scrum in größeren Kontexten zu verwenden, gibt es z. B. Large-Scale Scrum (LeSS). Bereits 2005 entwickelten der Niederländer Bas Vodde und der Kanadier Craig Larman dieses Framework zur Produktentwicklung. Verschiedene Regeln und Richtlinien skalieren dabei Scrum auf die Organisation.
Zwei Stufen beinhaltet LeSS:- LeSS: für bis zu acht Scrum-Teams
- LeSS Huge: hunderte Entwickelnde
- Lean Coffee
- Eine strukturierte Besprechung ohne Agenda ist ein Lean Coffee. Ablauf und Methodik bieten die Möglichkeit, Erkenntnisse zu einem oder mehreren aktuellen Themen zu gewinnen.
Drei Phasen hat die Methode:- Themen sammeln
Beim Themensammeln sollten alle Beteiligten die Möglichkeit haben, unabhängig voneinander Themen zu notieren, die für sie relevant sind. Die gesammelten Themen können geclustert werden. - Themen priorisieren
Ihr stimmt ab, welche Themen ihr besprechen wollt, z. B. indem ihr Punkte an die Themen vergebt, die euch am wichtigsten erscheinen. - Themen besprechen
Eine festgelegte Zeit (meistens sind es 10 Minuten) sprecht ihr über ein Thema. Ist die Zeit um, entscheidet ihr z. B. per Konsent, welches Thema ihr als nächstes besprecht. Das kann auch noch einmal dasselbe Thema sein, wenn noch Redebedarf besteht.
- Themen sammeln
- Lean Thinking
- Rund um „Lean“ (engl.: „schlank“) gibt es etliche Konzepte, z. B. Lean Management. Ihnen gemeinsam ist es, Überflüssiges zu vermeiden und wertgerichtet zu arbeiten. Toyota setzte Maßstäbe, indem es seine Organisation dieser Philosophie unterstellte.
Den Wert bzw. die Zielvorstellung definieren die Nutzenden. Diese gilt es exakt zu erreichen. Dazu dient ein transparenter Wertstrom (engl. „value stream“). In ihm sind Produktentwicklung vom Konzept über die Konstruktion, Produktionsvorbereitung bis zum Produktionsanlauf und Informationsmanagement enthalten. Was nicht auf den Wert einzahlt, wird durch Transparenz als Verschwendung sichtbar und lässt sich vermeiden.
- Lego® Serious Play®
- Das Bauen mit Händen beeinflusst unseren Denkprozess maßgeblich. Durch den kreativen Einsatz der LEGO® SERIOUS PLAY® Methode und der dazugehörigen Materialien in Workshops, Meetings oder auch Beratungsgesprächen können Herausforderungen spielerisch angegangen werden. Dabei können durch den Bauprozess und der Kommunikation darüber innovative Lösungen gefunden werden, die in rein mündlichen Gesprächen nicht zustande kämen.
Die Methode eignet sich zudem wunderbar, um komplexe Themen anschaulicher und damit greifbarer zu machen. Sie führt dadurch zum offenen Austausch von neuen Perspektiven, die durch die Visualisierung mit Bausteinen verständlicher werden. Im agilen Kontext eignet sich die Methode u. a. für die Herausarbeitung von gemeinsamen Zielen (z. B. für Objectives & Key Results), die Gestaltung von Retrospektiven und die Analyse von Arbeitsprozessen.
Im Agility Lab bietet Martin Workshops dazu an und nimmt gerne Anfragen entgegen.
Disclaimer: „LEGO, SERIOUS PLAY, IMAGINOPEDIA, the Minifigure and the Brick and Knob configurations are trademarks of the LEGO Group, which does not sponsor, authorize or endorse this website“
- Liberating Structures
- Liberating Structures ist eine Sammlung von über 33 „Mikrostrukturen“, die in Meetings und Workshops zum Einsatz kommen können. Enthalten sind beispielsweise leichtgewichtige Methoden zur Ideensammlung, für Vorstellungs-Runden oder zur Entscheidungsfindung wie z. B. „1-2-4-all“. Elf Qualitätskriterien sorgen für die Aufnahme in die Sammlung.
Erstmals hatten die Kuratoren Keith McCandless und Henri Lipmanowicz eine Auswahl 2014 in einem Buch zusammengetragen. Als Open-Source-Veröffentlichung gibt es die durchsuchbare Methodensammlung kostenlos auf einer Website und in einer App.
- LIMO-Technik
- Eine gute Methode, souverän eine kommunikative Konfliktsituation zu lösen, bietet die LIMO-Technik. In manchen Verkaufskreisen auch liebevoll „jemandem eine LIMO einschenken“ genannt. Die Buchstaben stehen für eine Abkürzung:
- L: Lobend auf die Aussage eingehen
- I: Interesse am Thema zeigen bzw. Informationen einholen
- M: Mängel ansprechen
- O: Offenheit signalisieren
- Loop Approach
- Der Loop Approach setzt für die Veränderung einer Organisation auf die bereits vorhandenen Stärken. Er bietet eine Sammlung mit Elementen agiler Frameworks zur Team-Entwicklung. In wiederkehrenden Zyklen („Loops“) arbeitet das Team bewusst an Sinn-Ausrichtung, Verantwortlichkeiten, Zusammenarbeit, Effektivität. Dabei kann eine Organisation sich selbst optimieren, flexibilisieren und die Motivation der Einzelnen steigern.
Im Loop Approach gibt es sieben Tugenden für die Organisation:- Klare Ausrichtung
- Gut genutzte Potenziale
- Verteilte Verantwortlichkeiten
- Individuelle Effektivität
- Effektivität als Team
- Anpassungsfähigkeit
- Feedback- und Konfliktkompetenz
- Mindset – Alles eine Frage der Einstellung
- Unter Mindset wird die mentale Einstellung verstanden. Sie beeinflusst unser Denken und Handeln maßgeblich. Durch eine positive Einstellung werden Probleme zu Herausforderungen, die gelöst werden können. Daran knüpft der Gedanke an, dass man aus Fehlern lernen kann. Ein negatives Mindset hingegen, lässt ein Problem wie ein Hindernis erscheinen, was zu Resignation führen kann. Dadurch wird eine (persönliche) Entwicklung fast unmöglich.
Das eigene Mindset kann sich mit der Zeit ändern oder gezielt beeinflusst werden. Beispielsweise kann für die agile Arbeitsweise ein Agiles Mindset erlernt werden.
- Moals
- Ein Moal ist eine Art „Jahresziel“. Der Begriff „Moals“ ist ein Kofferwort aus englisch „mid-term goals“, mittelfristigen Zielen. Mit Moals kann eine Organisation Zyklus-übergreifend auf Zielzustände zuarbeiten. Häufig sind diese übergeordneten Ziele daher nicht auf der Team-Ebene, sondern entsprechend für die Gesamtorganisation festgelegt.
Bei OKR können Moals den Objectives übergeordnet sein. In der Art der Formulierung sind sie identisch und beschreiben ein qualitatives Ziel und zu erreichenden Mehrwert. Die „obersten“ Objektive zahlen dann auf die Moals ein.
- Moonshot / Roofshot
- Mit Moonshot (engl. für „Schuss, der auf den Mond zielt“) und Roofshot (engl. für „Schuss, der auf ein Dach zielt“) lassen sich Vorhaben im Gewicht unterscheiden. Einen Ball auf ein Hausdach zu befördern ist einfacher, als ihn auf den Mond zu bekommen. Zudem ist bekannt, was es braucht, um ihn zum Dach zu kriegen.
Daher gilt bei Roofshot-Vorhaben – also Routineprozessen und operativen Vorhaben – dass für den Erfolg 100 Prozent des Ziels erreicht werden sollen.
Die im Vorgehen unbekannten und daher komplexen (vgl. Cynefin-Framework, Stacey-Matrix) Moonshot-Vorhaben sind mit 60 bis 70 Prozent Zielerreichung schon ein Erfolg. Ihr Charakter ist es, zu neuen Lösungen anzuregen und Innovationen anzutreiben.
Moonshot Thinking ist in Anlehnung an das Vorhaben der USA in den 1960er Jahren, Menschen auf dem Mond landen zu lassen, eine Methode, um die Organisation möglichst weit voranzubringen. Die begleitenden Innovationen hatten die technologische Entwicklung enorm weitergebracht. Das zeigt, welche Hebelwirkung „Moonshots“ haben können.
- New Work
- Der Begriff geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück. In den frühen 1980er Jahren begründete er das „Center for New Work“, um Wege aus sozialistischen Arbeitsmodellen zu finden. Die „Neue Arbeit“ denkt von den Arbeitenden als Menschen her. Deren Freiheit und Bedürfnisse stehen im Mittelpunkt. Es wird auf Ausgleich zwischen Erwerbs- und Freizeitleben gesetzt. Häufig ist „New Work“ beschrieben als „Arbeit, die man wirklich will“.
Da viele agile Frameworks ähnliche Prinzipien unterstützen bzw. ihre Einhaltung ermöglichen, gibt es Überschneidungen zwischen Agilität und New Work.
- OKR
- OKR ist ein agiles Framework. Es kommt zum Einsatz für Projekte, Vorhaben, Bereiche, in denen iterativ gearbeitet wird. Es stammt aus der Betriebswirtschaft. Die Abkürzung steht für Objectives and Key Results.
OKR hilft mit seinen Werten und Prinzipen dabei- fokussiert Ziele zu verfolgen,
- die Zusammenarbeit in Teams zu verbessern,
- die intrinsische Motivation durch Partizipation und Commitment zu fördern,
- mit jedem OKR-Zyklus besser zu werden.
Zu jedem Objective gehören zwei bis vier Key Results – messbare, quantifizierbare Ziele, die die Anwendenden in einem Zyklus von drei bis vier Monaten erreichen möchten.
Siehe auch: Agile Frameworks
- Output vs. Outcome
- Für die Formulierung von Key Results für OKR ist die Unterscheidung der beiden Begriffe zentral. Zum Output zählen abgeschlossene Tätigkeiten; Outcome hingegen bezieht sich auf deren Effekt.
- Output: Eine konkrete Aufgabe, Dienstleistung oder ein fertiges Projekt, Produkt. Diese Ergebnisse sind leicht zu messen. Es wird sich auf eine konkrete Tätigkeit konzentriert. Häufig wird Output-orientiert gearbeitet, aber viele Ergebnisse bedeuten nicht zwingend viele (positive) Effekte.
- Outcome: Die Wirkung und Effekte einer abgeschlossenen Aufgabe, also eines Outputs. Sie werden qualitativ oder quantitativ gemessen. Es kann als das Ziel einer Aufgabe oder eines Projekts gesehen werden. Der Blick richtet sich auf die erzielte Veränderung oder den tatsächlichen Mehrwert des gesamten Vorhabens. Der Begriff des Impacts (zu Deutsch „Wirkung“) bezieht sich auf den langfristigen Nutzen der erzielten Outcomes für ein Unternehmen.
Beispiele zur Formulierung von Zielen:
- A) Output: „Erstellung von drei neuen Ausgaben für den Newsletter.“
- A) Outcome: „Erhöhung der Abos des Newsletters von 2% auf 5%.“
- B) Output: „Anzahl der entwickelten Funktionen bzw. Anzahl der behobenen Fehler einer Software.“
- B) Outcome: „Erhöhung der Benutzenden-Zufriedenheit bzw. Verbesserung der Softwareleistung.“
- Pareto-Optimum
- Der Begriff stammt vom Soziologen und Ökonomen Vilfredo Pareto. Er untersuchte den Zusammenhang zwischen wirtschaftlicher Effizienz und sozialer Gerechtigkeit. Pareto machte dabei folgende Beobachtung: die Steigerung des Wohlstands einer Person zieht negative Folgen für den Wohlstand anderer Personen nach sich. Eine gerechte Aufteilung von Gütern steht beim Pareto-Optimum im Vordergrund.
In der Wirtschaft wird das Pareto-Optimum als Faktor für Effizienz verwendet. Es hilft die richtigen Prioritäten zu setzen und damit die Produktivität zu steigern.
- PDCA-Zyklus
- Der PDCA-Zyklus, auch bekannt als Deming-Kreis, ist ein iterativer Prozess zur kontinuierlichen Optimierung von Prozessen und Produkten. Im Kontext des agilen Arbeitens wird der PDCA-Zyklus häufig verwendet, um die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit von Teams zu fördern. Er besteht aus vier Phasen:
- Plan (Planen): In dieser Phase wird ein Plan zu einem definierten Ziel entwickelt. Im agilen Arbeiten geschieht dies oft in Form von Sprint-Planning, in denen das Team die Aufgaben für den nächsten Sprint festlegt. Dabei werden Anforderungen priorisiert und die notwendigen Schritte zur Umsetzung geplant.
- Do (Durchführen): Das Team arbeitet an den festgelegten Aufgaben und entwickelt das Produkt oder Projekt. Regelmäßige Kommunikation über den Fortschritt innerhalb des Teams hilft dabei, einen Überblick zu behalten.
- Check (Überprüfen): Nach der Umsetzung wird das Ergebnis überprüft. Im agilen Arbeiten geschieht dies häufig durch Reviews oder Retrospektiven, in denen das Team die Ergebnisse des Sprints bewertet und Feedback einholt. Hier wird analysiert, ob die Ziele erreicht wurden und welche Verbesserungen möglich sind.
- Act (Handeln): Basierend auf den Erkenntnissen aus der Überprüfungs-Phase werden Anpassungen vorgenommen.
- Planning
- Viele agile Frameworks enthalten ein Planning, auf Deutsch etwa: „Planungstreffen“. Solche Treffen dienen dazu, festzulegen, welche Ziele bzw. Aufgaben ihr für einen Zyklus oder Sprint verfolgen möchtet. Auch für größere Planungen, z. B. auf Strategie-Ebene oder für Jahres-Objectives, sind Plannings möglich.
Sprint-/ Zyklus-Planning: Mindestens die „Developer“, also alle, die hinterher in dem Zyklus mit den Zielen und Aufgaben arbeiten müssen, sind beteiligt. Idealerweise moderiert eine Person das Treffen (und hält sich inhaltlich zurück). Das Team weiß selbst am besten, wie groß die Aufgaben zugeschnitten sein müssen, damit sie realistisch sind. Daher halten sich Personen aus der Führungsebene bei diesen Plannings raus, wenn sie keine Umsetzungs-Rolle haben.
Übergeordnetes Planning: Plannings können auch stattfinden, um Vision, Mission und Strategie zu erarbeiten. Jahres- oder Organisations-Objectives wären auch in separaten Plannings möglich. Da sind idealerweise alle zu beteiligen, die sich auf die Ergebnisse „committen“, ihnen also zustimmen sollen.
Plannings funktionieren am besten als Präsenz-Treffen. Einsetzen lassen sich alle Methoden zur Ideen- und Entscheidungsfindung. Als Höchst-Dauer gibt der Scrum Guide für einen einmonatigen Sprint acht Stunden an.
- Product Owner
- Die Rolle von Produkt Ownern (zu Deutsch: Produkt-Besitzerin bzw. -Besitzer) ist bei Scrum von zentraler Bedeutung. Eine Person in dieser Rolle stellt sicher, dass Projekte nach dem Nutzen für die Kundschaft ausgerichtet sind, sodass die Produktqualität bestmöglich wird. Damit die jeweiligen Anforderungen und Ziele von den Developern (Entwickelnden) erreicht werden, verwaltet und priorisiert diese Person die Aufgaben des Product Backlogs.
Zudem vermitteln Product Owner zwischen den Developern und den Stakeholdern. Sie sorgen für strukturierte Meetings, einen transparenten Bearbeitungsprozess, behalten den Überblick und verbessern dadurch die Arbeitsatmosphäre.
- RACI-Matrix
- In diesem Schaubild wird der Status und die Rolle von Beschäftigten übersichtlich dargestellt. Die Abkürzung steht für:
- Responsible (verantwortlich)
- Accountable (rechenschaftspflichtig)
- Consulted (konsultiert, herangezogen)
- Informed (informiert)
Vorteile:
- übersichtliche Darstellung,
- setzt Reflexionen über Rollen an,
- eigene und die Rollen der Mitarbeitenden werden klar,
- vereinfacht Kommunikation und Teamarbeit,
- Zuständigkeiten und Verantwortungen sind geregelt,
- Veränderungen (z. B. im Rahmen des Change-Managements) können übersichtlich kommuniziert werden
Bei kleineren Teams oder Projekten wird das Schaubild durch geteilte Verantwortung oder sich überschneidende Rollen schnell unübersichtlich. Damit alle Beteiligten über die Zuständigkeiten Bescheid wissen, muss eine Person zur Informationsvergabe ernannt werden.
- Refinement
- Früher als Backlog Grooming (zu Deutsch= pflegen) bekannt, jetzt Backlog Refinement (=Verbesserung) genannt kommt beim Scrum zum Einsatz. Es wird in Form eines Meetings vor dem Übergang zum Sprint abgehalten. Daran nehmen Personen in Rollen von Product Owner, Scrum Master, Stakeholder und Developer teil. Ziel ist es die Produkt-Vision festzuhalten und User Stories zu formulieren, damit sie in den darauffolgenden Sprints umgesetzt werden können. Damit der Fortschritt überprüft werden kann, werden hier auch die Sprint-Ziele (Outcomes) und eine Definition of Ready festgehalten.
- Retrospektive
- Die Retrospektive spielt in der Team-Zusammenarbeit, für Projekte und in vielen agilen Frameworks eine wichtige Rolle. Das Team nimmt sich Zeit, einen zurückliegenden Abschnitt (oder Zyklus, Sprint) gemeinsam zu betrachten. Anhand von Ereignissen decken die Mitglieder auf, wie sie die gewonnenen Erfahrungen für die weitere Zusammenarbeit nutzen möchten. Der Fokus liegt weniger auf den Inhalten, sondern mehr auf den Formen.
Die Einordnung kann nachfolgenden Kriterien laufen:
- Stopp: Was lassen wir zukünftig sein?
- Keep: Was behalten wir bei?
- Start: Womit möchten wir beginnen?
- Feiern: Worauf sind wir besonders stolz?
Möglicher Ablauf einer Retrospektive:- Rahmen schaffen
- Daten sammeln
- Erkenntnisse gewinnen
- Entscheiden, was zu tun ist
- Retro abschließen
- Review
- Ein Review ist ein Arbeitstermin am Ende eines Zyklus oder Sprints, bei dem die Arbeits-Ergebnisse betrachtet werden. Beteiligt sind das Team, wenn vorhanden der Product Owner und vor allem die wichtigsten Stakeholder. Sie lassen sich das Prdoukt vorstellen, probieren ggf. Prototypen und Funktionen aus. Haben sich geänderte Anforderungen ergeben, teilen das die Stakeholder im Review mit.
Ein Review sollte niemals eine reine Präsentation sein. Ziel ist eine Diskussion, damit das umsetzende Team erfährt, in welche Richtung das Ergebnis weiter verbessert werden kann.
Fragen der Zusammenarbeit klärt das Team zeitlich nach dem Review untereinander in der Retrospektive.
- Rollenbasiertes Arbeiten – Rollenmatrix
- Bei der Anwendung agiler Frameworks fallen bestimmte Rollen an. Am deutlichsten wird dies bei Scrum. Hier wird das Team in bestimmte Rollen wie Scrum Master, Developer, Stakeholder etc. aufgeteilt. Aber auch außerhalb von Frameworks kann rollenbasiertes Arbeiten die Teamarbeit erleichtern. Eine klare Rollenaufteilung verhilft dabei Verantwortungen, Aufgaben und Arbeitsschritte klar aufzuteilen. Dadurch dass sich jedes Teammitglied auf die jeweilige Rolle konzentriert, kann das Team effektiver arbeiten. Gleichzeitig steigert die Rollenverteilung auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, denn es kommt seltener zu Unklarheiten.
Die Rollenmatrix kann dabei helfen, die Rollen möglichst konkret zu definieren:
Handeln
Was sind die konkreten To Dos in dieser Rolle?
Entscheiden
Worüber entscheidet der*die Rolleninhaber*in?
Einbinden
Wer muss eingebunden werden, damit diese Rolle ausgeführt werden kann??
Wissen
Über welches Wissen sollte der*die Rolleninhaber*in verfügen?
- SAFe® -Scaled Agile Framework
- Das Scaled Agile Framework (zu Deutsch: skaliertes agiles Framework) hilft bei häufigen Personaländerungen einen Überblick und die zentralen Leitlinien des Unternehmens zu behalten.
Es wird eine Wissenssammlung angelegt, in der Leitlinien zu Rollen, Werten und zur Planung und Verwaltung von Aufgaben festgehalten werden. Das Framework wird in den folgenden vier Ebenen umgesetzt:
- Team:Ein Team arbeitet selbstorganisiert mit Scrum oder Kanban. Klare Rollen wie Product Owner und Scrum Master sind gefestigt.
- Programm: Mehrere Teams arbeiten in einem Agile Release Train (ART) zusammen. In festgelegten Abschnitten werden Plannings durchgeführt, in denen die Aufgaben und Ziele für den nächsten Arbeitsabschnitt geplant und besprochen werden.
- Business-Solution: Mehrere ARTs arbeiten an der Entwicklung eines Produkts.
- Portfolio:Das gesamte Unternehmen soll schneller und gezielter auf Änderungen eingehen können.
- Scrum
- Scrum ist ein agiles Framework zur Produktentwicklung, das ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammt. Durch Transparenz, Überprüfung und Anpassung kann es helfen, komplexe Probleme zu lösen. Dazu dient ein strenges Regelwerk mit wenigen Grundlagen, unter anderem einer Gliederung des Prozesses in interativen Sprints. Seine drei Standard-Rollen sind:
- Product Owner
sorgt dafür, dass die Produktqualität maximal wird. - Scrum Master
hat eine Moderations- und Teamorganisationsfunktion. - Developer (Entwickler*innen)
setzen die Anforderungen bestmöglich um.
- Commitment
- Fokus
- Offenheit
- Respekt
- Mut
- Product Owner
- Skulpturarbeit
- Der Begriff stammt aus der systemischen Familientherapie. Der Psychologe Bert Hellinger entwickelte eine Methode, um Dynamiken, Beziehungen und Strukturen einer Gruppe sichtbar zu machen. Dieser Aspekt kann auch Vorteile für die Teamarbeit bringen, weshalb die Methode auch im Arbeitskontext verwendet werden kann. Sie eignet sich zur Konfliktanalyse oder zur Verbesserung der Teamdynamik. Zur Veranschaulichung von Beziehungen, Spannungen oder Lösungsansätzen werden Skulpturen, also Standbilder oder Figuren eigesetzt werden.
Zunächst wird ein konkretes Anliegen definiert, das bearbeitet werden soll. Dieses kann die Optimierung der Teamarbeit oder die Bearbeitung von Reibungspunkten oder Konflikten betreffen. Größere Teams können in kleinere Gruppen aufgeteilt werden. Die Beteiligten (oder die Figuren) werden zunächst so aufgestellt, dass bestimmte Strukturen, Rollen oder Beziehungen ersichtlich werden. Anschließend wird die Aufstellung besprochen und reflektiert. Die Beteiligten können sich daraufhin neu sortieren oder eine andere Position einnehmen, um neue Perspektiven zu gewinnen. Durch den Austausch über die komplexen Zusammenhänge im Team, die im Arbeitsalltag meist übersehen werden, können sich neue Erkenntnisse oder Handlungsfelder ergeben.
- SMART-Ziele
- Messbare Zielvorhaben sind ein wichtiger Baustein im Projektmanagement. Richtig formuliert sind sie Zielzustände, lesen sich als Satz und sind für alle Beteiligten gleichermaßen verständlich. Ein Beispiel: „Am Ende des Semesters haben alle Studierenden die Prüfungsleistungen als bestanden abgelegt.“
Weitere Kriterien lassen sich mit der englischen Abkürzung „S.M.A.R.T.“ merken:
Weitere Kriterien neben dem SMART-Modell können etwa sein, ob ein Ziel z. B. ausreichend ambitioniert oder inspirierend ist.- S: specific
(spezifisch) - Ist die Zielformulierung präzise und verständlich?
- M: measurable
(messbar) - Gibt es ein quantifizierbares Kriterium, um feststellen zu können, ob das Ziel erfüllt wurde?
- A: accepted
(akzeptiert) - Stehen die Beteiligten hinter dieser Zielformulierung?
- R: realistic
(realistisch) - Ist das Ziel im Rahmen des Möglichen?
- T: time-bound
(terminiert) - Gibt es einen Zeitpunkt zur Fertigstellung oder einen Zeitraum?
- S: specific
- Soziogramm
- Um die sozialen Dynamiken in einem Team sichtbar zu machen, kann ein Soziogramm zur Hand genommen werden. Ursprünglich wurde es vor allem für den Gruppen-Zusammenhalt im schulischen Kontext genutzt, zunehmend findet es auch beim Coaching und der Verbesserung von Team-Entwicklungen Gebrauch. Durch gezielte Fragen lässt sich darin eine Momentaufnahme der Beziehung zwischen Mitarbeitenden, Abteilungen oder Bereichen graphisch darstellen. Unter anderem können so Reibungspunkte und aktuelle Entwicklungen ersichtlich werden, die als Ansatzpunkte zur weiteren Förderung der Zusammenarbeit und Vernetzung dienen können.
Folgende Beispiel-Fragen können zu einer Einordnung verhelfen:
- Mit wem würde ich gern (/ungern) in eine Arbeitsgruppe gehen?
- Mit wem würde ich (nicht) am Projekt XY arbeiten wollen?
- An wen wende ich mich (nicht), wenn Probleme auftreten?
- Soziokratie
- Soziokratie ist in erster Linie eine Form der konsequenten Selbstorganisation von Gruppen bzw. Organisationen. Als Moderationstechnik hilft sie, gleichberechtigt argumentbasiert Entscheidungen herbeizuführen. Dabei kommt es nicht zu Abstimmung, sondern Zustimmung entsteht als Konsent, was bedeutet, es gibt keine Einwände. Sollte es „schwerwiegende Einwände“ geben, sind diese mit Argumenten vorzutragen. Im Vergleich zur Abstimmung gibt es keine Verlierer.
- Stacey-Matrix
- Der Organisationstheoretiker Ralph Douglas Stacey erfand eine Matrix, um Entscheidungen in komplexen Situationen in Organisationen zu ermöglichen. Daraus entstand mit der Zeit eine Matrix, mit der wir Projektmanagement-Ansätze bzw. Frameworks wählen können.
Die Y-Achse misst Anforderungen vom Nullpunkt „klar“ zu „unklar“; die X-Achse misst die Technologie zwischen Nullpunkt „bekannt“ und „unbekannt“. Konzentrisch um den Nullpunkt folgen die abgestuften Bereiche:- einfach / simpel
- kompliziert
- komplex
- chaotisch
Komplizierte Probleme liegen dagegen dann vor, wenn du dich in etwas eindenken musst oder Expertise dazu ziehen musst. Dann kommst du mit z. B. Kanban weiter. Bei einfachen Herausforderungen reicht, nach Wasserfall-Methode vorzugehen.
Siehe auch: Cynefin-Framework
- Stakeholder
- Im Zusammenhang von Scrum spielen Stakeholder (zu Deutsch etwa „Interessens-Vertretende“) bei der Erstellung von Produkten und Projekten eine zentrale Rolle. Je nach Kontext können sie unter anderem Mitarbeitende, Auftraggebende, Kundschaft, oder Partner darstellen. Sie spiegeln die Marktsicht wider. Projekte werden nach ihren Anforderungen und Wünschen ausgerichtet. Diese finden sich z. B. in der Formulierung von User Stories. Product Owner stellen sicher, dass diese bei der Entwicklung von Produkten bzw. Projekten berücksichtigt werden.
- Story Mapping
- In Story Maps werden User Storys, also die Aufgaben, die Benutzende in einem System ausführen wollen und die dazugehörigen Subtasks, also Arbeitsschritte oder Tätigkeiten zusammengeführt. Das System oder Projekt soll auf die Bedürfnisse der Kundschaft ausgerichtet sein. Die User Tasks werden so angeordnet, dass sie eine nachvollziehbare Story (Geschichte) ergeben. Die zu erfüllenden Aufgaben des gesamten Projekts können so übersichtlich dargestellt werden.
Vorteile:
- Klare Visualisierung des Gesamtüberblicks über das Projekt oder die Aufgabe
- Konzentration auf die Benutzenden-Erfahrung
- Reduzierung des Umfangs von Releases
- SWOT-Analyse
- Für Vorhaben, Standort-Bestimmungen und viele weitere Objekte ist eine SWOT-Analyse hilfreich. Sie besteht aus vier Feldern, anhand derer der gewünschte Gegenstand betrachtet wird:
- Strengh: Stärken
- Weakness: Schwächen
- Opportunity: Chancen
- Threat: Risiken
- Team
- Für eine agile Arbeitsweise ist die erfolgreiche Zusammenarbeit im Team maßgeblich. Aber welche Eigenschaften machen eine Gruppe von Kolleg*innen zu einem Team? Neben einer offenen Kommunikation und fairen Aufgabenverteilung, ist auch ein konstruktiver Umgang mit Herausforderungen zielführend. Das geschieht nicht von heute auf morgen, sondern kann erst nach und nach erlernt werden. Dafür eignen sich Methoden, wie Retrospektiven, in welchen die Teamarbeit gezielt reflektiert wird und gemeinsame Ziele gesetzt werden.
Agile Teamarbeit bedeutet auch eine flexible Rollenverteilung, um sie bei der Anwendung agiler Frameworks, wie OKR oder Scrum, entsprechend anzupassen.
- Ticketsystem
- Ein Ticketsystem ist eine Software, die Vorgänge in Form eines Tickets (Kärtchen) abbildet.
Ticketsysteme haben den Nutzen, benötigte Informationen zu bündeln, Vorgänge nachzuverfolgen, Arbeitsschritte zu dokumentieren und damit Übersicht und Transparenz zu erzeugen.
Konkrete Anwendungsfälle für Ticketsysteme:
- Support-Ticketsysteme bzw. E-Mail-Ticketsysteme:
An der Uni Stuttgart betreibt das TIK die Software „Znuny“ als Servicedesk. Aus neu eingehenden E-Mails werden Vorgänge (Tickets) erstellt. Aus- und eingehende Antworten sortiert das System anhand einer Ticketnummer im Betreff den Vorgängen zu. Tickets können einer bestimmten Person zum Bearbeiten zugewiesen sein. Auch Notizen lassen sich im Ticket hinterlegen. Ein Ticket liegt in einer Queue (Warteschlange bzw. zuständiger Bereich) und lässt sich bei Bedarf in andere Queues verschieben. Verschiedene Status (neu, offen, geschlossen) sorgen dafür, dass die Vorgänge nachverfolgt werden. - Projekt-Ticketsysteme:
Um den Überblick in Projekten zu behalten, gibt es Ticketsysteme als digitale Umsetzung z. B. von Kanban oder Scrum-Boards. Was in der analogen Version die Kärtchen oder Klebezettel sind, sind im Projektmanagement-System Tickets. Diese enthalten idealerweise in strukturierter Form alle Daten zum Vorhaben. Die meisten Ticketsysteme unterscheiden zwischen den drei Status-Kategorien „neu“, „in Bearbeitung“, „fertig“ (to do, in progress, done).
Mittels Links können Beziehungen der Vorgänge untereinander angezeigt werden. Je nach Software sind auch automatisierte grafische Übersichten zur Planung möglich. Eine einfache Version eines solchen Ticketsystems wäre das Flow Board in Confluence.
- Support-Ticketsysteme bzw. E-Mail-Ticketsysteme:
- Time Keeping
- Ein gutes Zeitmanagement gehört zu allen agilen Frameworks und Meetings, wenn sie Erfolg haben sollen. Termine sollten verlässlich sein und – insbesondere für zyklische Zusammenarbeit – frühzeitig vereinbart werden. Bei Meetings ist die verfügbare Zeit angemessen mit der Tagesordnung im Blick. Sie fangen pünktlich an und enden auch pünktlich.
Drei Tipps für Meetings:- Zielsetzung und Agenda mitbringen
- Räume schaffen
- Zeit messen
- User Story
- Eine konkrete Formulierung von Anforderungen gelingt mit einer User Story. Diese „Benutzenden-Erzählung“ nimmt die Perspektive derer ein, die später ein Produkt verwenden sollen.
Sie enthalten keine Umsetzungs-Vorgaben, sondern beschränken sich auf den Nutzen für eine konkrete Zielgruppe und liefern den Zweck der Anforderung mit. Darauf kann in der Entwicklung sehr konkret reagiert werden.
Muster-Formulierung:
„Als <Rolle> möchte ich <Ziel/Wunsch>, um <Nutzen>“.
Bei agilen Frameworks können User Storys als Formulierungen von Aufgaben oder Prototyp-Funktionen eine Rolle spielen.
- Vier-Faktoren/ TZI-Modell
- Das Vier-Faktoren-Modell stammt ursprünglich aus der psychoanalytischen Psychotherapie und wurde an die Gruppenarbeit angepasst. Die Psychoanalytikerin Ruth Cohn rief das Modell nach dem Erleben und der Analyse des Nationalsozialismus ins Leben, um Gruppenprozesse besser leiten, planen und reflektieren zu können. Dabei wird auf eine Themenzentrierte Interaktion (TZI) gesetzt, die stark auf die individuelle Verantwortung ausgerichtet ist. Jedes Mitglied kann zum Wohle der Gruppe beitragen. Deshalb sind Gruppenbeziehungen und -Dynamiken bei Interaktionen genauso wichtig wie die besprochenen Themen. Die Kommunikation soll auf gemeinsame Ziele und auf konkrete Problemlösung ausgerichtet sein. Unter Berücksichtigung der vier Faktoren bzw. Schlüsselelemente von Gruppen können die Interaktionen geplant und gezielter durchgeführt werden. Diese umfassen:
- Ich: die einzelnen Mitglieder, mit ihren Bedürfnissen, Gefühlen und Erfahrungen
- Wir: die Gruppe, samt der Beziehungen und Dynamiken zwischen den Mitgliedern
- Es: das Thema, die Aufgabe oder ein Projekt, das die Gruppe bearbeitet
- Globus äußere Einflüsse und Rahmenbedingungen, wie beispielsweise institutionelle Vorgaben, die Unternehmenskultur, zeitliche und räumliche Beschränkungen.
Die wichtigsten Leitsätze der TZI sind:- Sei deine eigene Chairperson: Jedes Mitglied übernimmt Verantwortung für sich und seinen Beitrag zur Gruppe.
- Störungen haben Vorrang: Gute Beziehungen zwischen den Teammitgliedern stehen im Vordergrund, so kann auch der gemeinsame Auftrag bestmöglich bearbeitet werden.
- Vier-Phasen-Modell der Teamentwicklung
- Das Vier-Phasen-Modell nach dem Psychologen Bruce Tuckman beschreibt die Entwicklung in der Zusammenarbeit von Teams innerhalb eines Projekts. Unter Berücksichtigung dieser Phasen können Führende als auch Teammitglieder die Entwicklungen im Team verstehen, einordnen und gezielt beeinflussen. Das Modell geht auf die wichtigsten Bedürfnisse der Teammitglieder in den einzelnen Phasen ein und hilft dabei optimale Bedingungen herzustellen. Die Phasen werden in einem Kreislauf durchlaufen, weshalb das Modell auch als Team- bzw. Teamentwicklungsuhr bezeichnet wird.
- Forming bzw. Orientierungsphase: Nach der Zusammenstellung des Teams sind Normen und Rollen bislang noch unklar. Sinnvoll ist ein offenes Klima herzustellen, in welchem sich die Mitglieder kennenlernen und ihre Motivation, Erwartungen und Werte austauschen können. Die Teamleitung sollte Orientierung geben und klare Aufgaben und Rollen verteilen.
- Storming bzw. Kampfphase: Die Teammitglieder kennen sich bereits und die Rollen sind gefestigt. Nun kommt es zu ersten Reibungspunkten durch Unklarheiten oder Probleme und dabei können Konflikte entstehen. Dadurch kann es zu einem Tiefpunkt in der Motivation kommen. Wenn sich die Teammitglieder bereits kennen, ist das die erste Entwicklungsphase. Auch wenn diese Phase negativ klingt, ist sie für die Teamentwicklung von großer Bedeutung. Die Reibungspunkte können genutzt werden, um die Zusammenarbeit zu optimieren. Die Leitung sollte hierbei Konfrontationen klar benennen und sie in eine konstruktive Richtung lenken. Wichtig ist es zudem die Aufgaben und gemeinsamen Ziele nicht aus den Augen zu verlieren.
- Noming bzw. Organisationsphase: Die ersten Konkurrenzkämpfe sind überstanden, die Strukturen und Standpunkte geklärt. Es festigt sich eine Identität als Team, die Zufriedenheit und Motivation nehmen wieder etwas zu. Die Teammitglieder möchten zunehmend Verantwortung übernehmen, daher sollte sich die Leitung weniger einbringen und erste Strukturierungsversuche unterstützen.
- Performing bzw. Hochleistungsphase: Das Team arbeitet nun selbstständig und am effektivsten. Die Mitglieder übernehmen abwechselnd die Führungsrolle und die Leitung wird nur selten benötigt. Es herrscht ein positives Arbeitsklima und die Kommunikation läuft reibungslos, aufkommende Konflikte werden von den Mitgliedern eigenständig gelöst.
In länger zusammenarbeitenden Teams folgt die Phase: Aging bzw. Alterungsphase: Nach der Hochleistungsphase nimmt die Produktivität wieder etwas ab. Das geschieht vor allem bei Teams, die an den gefestigten Strukturen und Abläufen festhalten und nur wenig Innovationen annehmen. Hierbei hilft Prozesse zu hinterfragen, neue Methoden anzuwenden und sich mit anderen Teams auszutauschen, um neue Ideen für das eigene Team zu entwickeln.
Bei kurzfristigen Zusammenstellungen folgt auf die 4. Phase die Adjourning- bzw. Auflösungsphase: Hier empfiehlt es sich einen Rückblick auf die vergangene Zusammenarbeit vorzunehmen, beispielsweise mit der Retrospektive, um wichtige Erkenntnisse für die Zukunft mitzunehmen. Dabei sollte auch der gemeinsame Erfolg gefiert werden.
Es gibt auch Kritik am Modell: die Phasen sind nicht immer eindeutig zu erkennen, greifen teilweise ineinander oder werden in einer anderen Reihenfolge durchlaufen. In manchen Teams bleibt die Kampfphase durchgängig bestehen. Die meisten Teams bilden sich individuell heraus und dabei treten die beschriebenen Phasen nicht immer auf. Das Vier-Phasen-Modell kann aber von Teamleitungen zur ersten Orientierung genutzt werden. Wenn einzelne Phasen erkannt werden, kann die Leitung gezielt eingreifen und auf die Bedürfnisse der Mitglieder systematisch eingehen.
- VUCA
- Die Abkürzung VUCA steht für einen Megatrend, der die Dynamik der Gegenwart beschreibt. Sie begegnet in Begriffen wie „VUCA-Welt“ oder „VUCA-Framework“.
- Volatility: Volatilität
- Uncertainty: Unsicherheit
- Complexity: Komplexität
- Ambiguity: Mehrdeutigkeit
- Vision
- Understanding: Verständnis
- Clarity: Klarheit
- Agility: Agilität
- Wasserfall-Methode
- Die Wasserfall-Methode oder das Wasserfall-Modell ist eine lineare Projektmethode für einfache Vorhaben. Zeitlich aufeinander folgend durchlaufen die Projektbeteiligten verschiedene Phasen, die sie vorher festgelegt haben. Ziehen sich einzelne Phasen unerwartet in die Länge, verschiebt diese Verzögerung auch alle nachfolgenden Phasen. Sie ist nicht agil, weil sie an sich keine Möglichkeiten enthält, auf veränderte Anforderungen zu reagieren.
Besonders eignet sich die Wasserfall-Methode, wenn die Vorhaben bekannt sind und die benötigten zeitlichen und personellen Ressourcen klar sind. Im agilen Kontext kann sie daher für Routineaufgaben zum Einsatz kommen.
- Wertepyramide
- Zur Forderung einer agilen Ausrichtung im Unternehmen, kann eine Wertepyramide verhelfen. Darin werden agile Werte und Prinzipien einer Organisation visualisiert. Diese beeinflussen die Arbeitsweise, das Verhalten und die Entscheidungsfindung von allen Mitarbeitenden maßgeblich. Die Werte können bei gemeinsamen Workshops identifiziert und anschließend priorisiert werden. Das Wichtige dabei ist, dass die Werte als flexibel gelten und bei Bedarf angepasst werden, so bleiben sie auch zeitgemäß. Wie bei einer Pyramide steht ganz unten das Fundament und darauf bauen die nächsten Ebenen auf.
Beispiele für agile Werte sind:
- Individuen und Interaktionen statt Prozesse und Werkzeuge
- Funktionierende Software statt umfassende Dokumentation
- Zusammenarbeit mit der Kundschaft statt Vertragsverhandlung
- Reagieren auf Veränderung statt Befolgen eines Plans
- Wertequadrat
- Das Wertequadrat hilft in der Kommunikation dabei, neutrale oder entgegengesetzte Positionen einzunehmen. Es beinhaltet vier verwandte Adjektive oder Zustandsbeschreibungen.
Oben links steht ein Wort in positiver Wertung (z. B. „Flexibilität“), unten links ist dasselbe Phänomen in negativer Wertung (z. B. „Planlosigkeit“). Rechts unten steht das negativ betrachtete Gegenteil des ersten Wortes (z. B. „Unbeweglichkeit“), rechts oben die positive Wertung des Gegenteils (z. B. „Verlässlichkeit“).
Beispiel als Tabelle:
Wertung Wortpaar 1 Wortpaar 2 positiv Flexibilität Verlässlichkeit negativ Planlosigkeit Unbeweglichkeit
Das Wertequadrat kann unter anderem dabei helfen, sich auf Diskussionen vorzubereiten oder im Konflikt zu vermitteln. Weiß ich etwa im Vorfeld, dass jemand meine Positionen ablehnt, kann ich sie gezielt mit ihrer positiven Wertung setzen. Oder ich nehme auf der Suche nach Kompromissen auch die positiven Aspekte einer anderen Haltung wahr.
- Wissenschaftsmanagement
- Wissenschaftsmanagement deckt an Hochschulen einen dritten Bereich (englisch: „third space“) neben Forschung und Lehre auf der einen Seite, Verwaltung und Technik auf der anderen Seite ab. Als Wissenschaftsmanagerin bzw. Wissenschaftsmanager arbeitende Personen schlagen eine Brücke zwischen den Tätigkeiten. Sie schaffen der Wissenschaft organisatorischen Raum, ohne selbst im klassischen Sinn Verwaltungstätigkeiten nachzugehen. Für viele Aufgaben ist eine professionelle Nähe zur wissenschaftlichen Arbeit Voraussetzung.
Im Wissenschaftsmanagement sind unter anderem folgende Aufgaben angesiedelt:
- Konzeption
- Strategie
- Öffentlichkeitsarbeit
- Projekt- und Programm-Management
- Change-Management
Bild: Alina Gräber